目標教練：成大事者，在成長歷程中，有三次極其重要的躍升。如果跨不上去，你的高度，基本就很難往上了。

一、從個人貢獻者，到人員管理者

第一次躍升，是從個人貢獻者，到人員管理者。這個躍升，是從依靠自己，變?yōu)橐揽縿e人。 千萬不要小看自己第一次帶人，這是對你整個能力系統(tǒng)的徹底重構(gòu)。 當你只是個人貢獻者時，你的能力系統(tǒng)是： 有問題 -> 動手 -> 解決。 

而你一旦成為人員企業(yè)教練級管理者，你的能力系統(tǒng)就要重構(gòu)為： 有問題 -> 抽象化問題的目標和指標 -> 傳達要求 -> 看著被人完成 -> 解決。 

二、從人員管理者，到團隊領(lǐng)導者

第二次躍升，是從人員管理者，到團隊領(lǐng)導者。這次躍升，是從一個將才，成為一個帥才。將才需要考慮的，是如何贏下一場戰(zhàn)役。如何領(lǐng)兵打仗，如何排兵布陣。如何運用兵力，發(fā)揮最大價值，甚至以弱勝強。 

團隊領(lǐng)導者，考慮的是戰(zhàn)略問題，是經(jīng)營問題，需要基于更高的維度，做出正確的決策。而人員管理者，是在決策之下，把它更有效率地完成。

三、從單點成功，到全面開花

第三次躍升，是從企業(yè)的單點成功，到全面開花。 

你開了一家店很成功，如果再開一家，能不能繼續(xù)做大？ 

你做了一個app很厲害，如果再做一個，能不能持續(xù)成功？ 

你在這個城市稱霸市場，如果去下一個城市，能不能延續(xù)輝煌？ 

這是系統(tǒng)性思維的更重大的躍升。 單點成功時，你的成功模型是： 有目標 -> 一路往前沖 -> 兵來將擋，水來土掩 -> 達成目標。 

肯德基在中國開了4000家，就是因為他們炸薯條時，不是用“色澤金黃”做標準，而是在華氏350度的油里，炸2:45秒準時起鍋。而美食大國中國自己，能把餐廳開出這么多家的，少之又少。 連鎖餐廳中，開得相對多的，可能就是火鍋了。那是因為火鍋的“能力內(nèi)核”，“獨家秘方”的鍋底，已經(jīng)可以在工廠批量生產(chǎn)了。 

成功，是結(jié)果；能力內(nèi)核，是成功的原因。成功，不可復制，但能力內(nèi)核可以。 每一次躍升，都是對你之前世界的顛覆。這三次躍升，是你在商業(yè)世界里，必須刻苦修煉，必須通關(guān)的十八銅人陣。有一次不徹底，一輩子難成大事。