造成團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下有很多的原因，可能是使命、愿景不夠振奮人心，可能是目標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，工作崗位的任務(wù)沒(méi)有挑戰(zhàn)性，可能是人招錯(cuò)了，也有可能是培訓(xùn)體系出了問(wèn)題，但關(guān)于企業(yè)績(jī)效提升背后其實(shí)大部分原因都是由于企業(yè)管理者忽視了這兩點(diǎn)：

一、問(wèn)題的本質(zhì)沒(méi)有界定清楚

管理者想要科學(xué)的做出正確的決策，最大的阻礙就在于對(duì)問(wèn)題的界定。不管怎么設(shè)計(jì)，我們一定不要忘了所有的組織變革一定是離客戶越近越合理，整個(gè)組織應(yīng)該是扁平化的，不應(yīng)該是每一個(gè)事業(yè)部有很多的層級(jí)。表面是個(gè)前中后臺(tái)的問(wèn)題，更重要是一個(gè)切入點(diǎn)——角色與期望的問(wèn)題。

二、團(tuán)隊(duì)的心智沒(méi)有重構(gòu)

心智決定行為，行為決定績(jī)效。任何一種績(jī)效低下的背后都是由管理者本人領(lǐng)導(dǎo)力的某一缺陷造成的。

如果真的要提升領(lǐng)導(dǎo)力、提升績(jī)效，就應(yīng)該從團(tuán)隊(duì)的角色和期望入手。因?yàn)?，不清晰的團(tuán)隊(duì)角色和沒(méi)有明說(shuō)的期望是團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下、人與人的溝通發(fā)生沖突最主要的來(lái)源。

如果對(duì)彼此的期望含糊不清，那就意味著公司的事情雖然很宏觀、很美好，但是對(duì)個(gè)人而言好像離自己很遠(yuǎn)。

清團(tuán)隊(duì)角色和期望的六步法則：  

1、識(shí)別關(guān)鍵的角色和參與者

首先我要提醒創(chuàng)始人，這個(gè)問(wèn)題不僅是跟總監(jiān)相關(guān)，因?yàn)槟愎镜挠麘?yīng)該是跟諸多部門(mén)的負(fù)責(zé)人都有關(guān)?；蛟S總監(jiān)是最核心的一個(gè)人，但是如果按照流程來(lái)講，首先是識(shí)別所有跟這個(gè)問(wèn)題相關(guān)的關(guān)鍵角色與創(chuàng)業(yè)者，并讓他們一起來(lái)。

2、跟團(tuán)隊(duì)成員能夠回顧并達(dá)成共識(shí)

因?yàn)榻巧c期望是為目標(biāo)服務(wù)的，目標(biāo)必須要達(dá)成共識(shí)，所以我們要回顧一下過(guò)去對(duì)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)是否達(dá)成共識(shí)。

3、頭腦風(fēng)暴和理清角色與期望

在梳理每一個(gè)人的崗位職責(zé)之前，要知道你的崗位職責(zé)不是你能夠獨(dú)善其身的，別人如果沒(méi)有完成他的工作，就會(huì)影響到你的工作。

4、達(dá)成共識(shí)

既然我們對(duì)同一個(gè)問(wèn)題站在不同的角度，有上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、自己，經(jīng)過(guò)PK以后，我們對(duì)“每個(gè)角色應(yīng)該做什么？下級(jí)應(yīng)該做什么？上級(jí)應(yīng)該提供什么支持？跨部門(mén)應(yīng)該提供什么支持？自己應(yīng)該做什么？”就會(huì)達(dá)成一種共識(shí)。

5、擔(dān)責(zé)的流程

既然達(dá)成共識(shí)了，我們就應(yīng)該做一個(gè)擔(dān)責(zé)的流程。所謂擔(dān)責(zé)，不是總監(jiān)僅向創(chuàng)始人擔(dān)責(zé)，而是總監(jiān)跟其他跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)彼此監(jiān)督，彼此擔(dān)責(zé)，不能把壓力全部放到創(chuàng)始人身上。

6、定期回顧修正決策與期望

我們對(duì)每一個(gè)新來(lái)的人應(yīng)該有一個(gè)角色定位的調(diào)整，開(kāi)始階段他的角色主要是什么，當(dāng)中階段他的角色主要是什么，最后階段他的角色跟職責(zé)是什么。

今天的分享到這里就結(jié)束了，希望能幫到大家，想要了解更多企業(yè)管理咨詢請(qǐng)繼續(xù)關(guān)注畢度海！