教練（coaching）正在成為一個熱門職業(yè)，越來越多的人開始提及，越來越多的人開始系統(tǒng)學(xué)習(xí)，也有越來越多的人不斷詢問“教練是什么？”

提起教練，大家可能立即會聯(lián)想到體育，如足球教練、體操教練等等，而企業(yè)教練則起源于40年前。行業(yè)公認是一個叫添?高威的美國人，率先將教練技術(shù)引入到了企業(yè)界。

教練式管理需要管理者表現(xiàn)出極高的素質(zhì)：同理心、責(zé)任感和正直客觀等，愿意采取因地制宜、因人而異的方式去管理他的員工。這就要求管理者必須找到屬于他自己的路，因為對他來說，少有榜樣可以模仿。千里之行，始于足下。所以走好教練式管理的第一步至關(guān)重要。

作為管理者非常容易理解的一點是：一個企業(yè)的創(chuàng)始人會為他的企業(yè)和產(chǎn)品奠定調(diào)性，而領(lǐng)導(dǎo)者給團隊或者說組織注入的第一股氣質(zhì)往往產(chǎn)生的是深遠的影響。而當開始教練式管理時，管理和溝通的風(fēng)格就是管理者首要思考的問題。

01
命令

很多人認為告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，還給予老板盡在掌控的感覺，但這是一個謬論。老板讓他的下屬沮喪并失去動力，但他們不敢表現(xiàn)或提供反饋，因為他們反正不會被聽到。結(jié)果是，老板在的時候他們表示服從，但當他一轉(zhuǎn)身，他們的表現(xiàn)就會不同，怨聲載道、消極怠工，甚至蓄意破壞。老板根本就沒有處于控制地位，他在自欺欺人。

傳統(tǒng)的管理命令這一端還有另一個問題：記憶力。簡單來講，我們不能很好地記下被告知的東西。

02
說服

很多員工都知道，在職場知道不要挑戰(zhàn)老板，因此我們假裝面帶微笑并依照他的指示而行。假戲真做，起碼在表面看來十分民主。但真的民主嗎？員工仍然在做老板希望的事，而他從我們這里幾乎什么也沒有得到，一切都幾乎沒有改變。

03
討論

我們沿著頻譜繼續(xù)向右來看看討論的方式。資源真正地匯聚起來，在方向正確的前提下，好的老板可能愿意遵循一個非他自己選擇的路徑。但值得注意的是民主討論可能富于吸引力，但也可能消耗時間或?qū)е陋q豫不決。

04
放棄

在橫線的最終端，是只把事情交給下屬，放棄管理者的責(zé)任感并給予下屬自由選擇的權(quán)力。但是，這樣做對雙方都有風(fēng)險。

管理者放棄自己的職責(zé)，但仍是他說了算，下屬也許由于對任務(wù)的很多方面缺乏認識而表現(xiàn)欠佳管理者有時善意地撤出，希望可以驅(qū)動下屬學(xué)會承擔更多的責(zé)任。這種策略往往很少達到目的，因為如果下屬感覺被迫承擔責(zé)任而不是自己選擇如此，他的個體責(zé)任感仍會偏低，而他的表現(xiàn)不會體現(xiàn)出管理者所希望產(chǎn)生的自我激勵的益處。

因此，對于教練式管理來說，大多數(shù)的管理者將自己定位在兩個極端之間的某個地方，教練式管理處于一個完全不同的平面，既結(jié)合兩端的利益，又規(guī)避了二者的風(fēng)險。在對教練式管理者的問題進行回答時，下屬開始意識到工作的各個方面以及需要采取的必要行動。這一清晰的認識使他能夠預(yù)見成功的可能，從而選擇承擔責(zé)任感。

通過傾聽下屬給出的回答，管理者不但知道下屬的行動計劃，而且知道其背后的思考。此時他比單純告訴下屬如何去做更好地了解了情況，并因此對情況有了更多的掌控。由于教練的對話和關(guān)系沒有威脅性，并且是支持性的，所以當管理者不在的時候員工的行為不會發(fā)生變化。教練提供給管理者實際的非虛幻的控制，并讓下屬擁有實實在在的非虛幻的責(zé)任感。