即使是全球TOP500，在他們定義明確戰(zhàn)略目標后，能夠真正達成的也不足10%。

——來自《財富雜志》的調查結果。

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什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是有限資源下的取舍。邁克爾.波特對戰(zhàn)略的定義是，以競爭定位為核心，對經(jīng)營活動進行取舍，建立符合本企業(yè)的獨特的適配。

比如，當一個企業(yè)的戰(zhàn)略包括了未來五年的行動路徑，并且對這五年的關鍵任務做出了規(guī)劃，甚至能夠把當前任務分解到各組織的KPI當中去，分解到各高管的BLM當中去的時候，當這家公司未來戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)完全取決于這些關鍵任務能否達成的時候，那么可以認為，這一戰(zhàn)略是非常實際的。

但是，前面也說到在五百強企業(yè)中，有90%的公司不能實現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理，大部分基本都是走過場。問題到底出在哪？

曾有研究機構把原因分為四點：

溝通的因素：95%的員工不理解戰(zhàn)略目標；

管理層因素：85%的管理層花在討論戰(zhàn)略目標上的時間少于每月1小時；

人的因素：只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)目標與部門目標連接；

資源的因素：60%的組織不能將預算與戰(zhàn)略有機結合起來。

如果企業(yè)不懂得將戰(zhàn)略進行有效解碼，那么中層和基礎的管理干部是無法領會企業(yè)的真實意圖，更不可能將戰(zhàn)略目標轉換為日常的工作行動，目標自然也就變成了墻上的、紙上的，拿來說的，而不是真正要求做的事了。

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華為三次戰(zhàn)略轉型

戰(zhàn)略目標近乎100%完成

第一次轉型：起步期，農(nóng)村包圍城市；

第二次轉型：國際化及全球化；

第三次轉型：從單純面向運營商轉向三個不同的BG業(yè)務領域。

這幾次轉型，戰(zhàn)略目標近乎100%完成。

華為從2004年開始實施五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以后每年都重新往后五年再滾動規(guī)劃一遍，并與當年的商業(yè)計劃結合，以此保證對長期的關注以及對于短期的聚焦。

華為的五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃包括了兩個方法論，一個是“業(yè)務領導力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個是“業(yè)務執(zhí)行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

這些方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略被有效分解到組織與個人，促進了公司業(yè)務的中長期穩(wěn)定增長。

在華為的戰(zhàn)略制定出來以后，接下來的問題是年度工作怎么開展，人才如何保證，組織流程怎么梳理，海外市場開拓怎么運作，及在海外如何建立流程化組織等等。

在華為，每150人都會配一個HRBP（人力資源業(yè)務合作伙伴），他不是來打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發(fā)展，從戰(zhàn)略變革、人力資源管理、激勵的角度，從選、用、育、留、管這五個維度支撐業(yè)務的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價值。

HR向業(yè)務戰(zhàn)略伙伴的價值轉型，包括三個方面：

（1）組織，通過組織形態(tài)、規(guī)模和績效的有效管理，提升組織的競爭力，降低運營成本和風險；

（2）人才，干部與專業(yè)人才隊伍的發(fā)展促進公司的贏利與增長；

（3）文化，傳承核心價值觀，持續(xù)夯實高績效文化，支撐公司基業(yè)長青。

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與戰(zhàn)略打配合的人才發(fā)展

關鍵人才應該怎樣得來呢？首先，第一個渠道是內部培養(yǎng)。我們把很多可以培養(yǎng)的優(yōu)秀人才全部選拔到了云業(yè)務部和IT業(yè)務部，進行有針對性的鍛煉和培養(yǎng)。同時，肯定也需要一定的外部招聘，搜羅全世界聘請一些相關的技術人才，加盟到我們的人才體系當中?？梢哉f，針對戰(zhàn)略的執(zhí)行，人才是不可或缺的重要因素。

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關鍵崗位人才標準的建立

基于企業(yè)戰(zhàn)略的基礎之上，建立勝任力模型。對于企業(yè)戰(zhàn)略的解讀，從組織、文化和業(yè)務入手。再根據(jù)戰(zhàn)略去制定工作標準：企業(yè)需要完成什么任務，以及人才標準：企業(yè)需要什么樣的人來完成需要完成的任務。

構建方法論用簡單的話來講，就是以人才數(shù)據(jù)為核心，以關鍵人才訪談為驗證，以模型研討會為校準的完整構建流程。具體可分為四步走：

一、盤點人才

人才盤點能夠更好地幫助我們審視人才現(xiàn)狀與戰(zhàn)略實現(xiàn)的匹配度，進而通過系統(tǒng)的措施優(yōu)化組織和人才管理，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

盤點的結果，可以直觀地告訴我們哪些人在重用/發(fā)展區(qū)？多少人在激勵/關懷區(qū)？哪些人需要調崗/培訓？誰要被淘汰？這些員工占的比例分別是多少？進而為第二步做準備。

二、優(yōu)秀標桿的選取

我們要考慮選取的優(yōu)秀標桿，除了業(yè)績指標，他的內在能力、價值觀、動機跟一般員工有什么區(qū)別？找到典型的績優(yōu)和績差員工，通過市面上的一些測評工具（比如PDP測評），把關鍵差異點和共性特點找出來，是描摹畫像的重點。

三、關鍵人員BEI訪談

除了使用測評工具，嚴謹?shù)哪Ｐ蜆嫿ㄟ^程還需要我們對績優(yōu)、績差員工進行BEI訪談；BEI訪談內容可以包括“列舉你從事這份職業(yè)以來，三件最成功的事、三件最可惜/做不好的事”、“成功的原因是什么，失敗的原因是什么”、“遇到難題如何克服”、“你覺得什么知識、技能、性格特征對業(yè)務最重要”等等。

通過整理訪談資料對比，分析找出優(yōu)秀員工和普通員工在知識、技能、性格特征上有什么差異。運用測評及BEI訪談結果,進行勝任力維度統(tǒng)計和分析，提煉勝任力要素；結合通用能力、企業(yè)價值觀和崗位專業(yè)能力，建立崗位勝任力模型。