教練式管理需要管理者表現(xiàn)出極高的素質(zhì)：同理心、責(zé)任感和正直客觀等，愿意采取因地制宜、因人而異的方式去管理他的員工。這就要求管理者必須找到屬于他自己的路，因?yàn)閷?duì)他來(lái)說(shuō)，少有榜樣可以模仿。千里之行，始于足下。所以走好教練式管理的第一步至關(guān)重要。

在思考教練式管理風(fēng)格之前，我們不妨先看一看我們所熟悉的管理方式。傳統(tǒng)的的管理或溝通風(fēng)格存在兩極，一端是專制的方法，另一端是放任，并希望達(dá)到最好。這里有一個(gè)頻譜：

1-命令

很多人認(rèn)為告知或命令的吸引力除了方便快捷之外，還給予老板盡在掌控的感覺(jué)，但這是一個(gè)謬論。傳統(tǒng)的管理命令這一端還有另一個(gè)問(wèn)題：記憶力。簡(jiǎn)單來(lái)講，我們不能很好地記下被告知的東西。

2-說(shuō)服

我們沿著傳統(tǒng)的管理頻譜向右，會(huì)看到說(shuō)服的方式。此時(shí)的老板講出他的好主意并試圖讓我們相信它很棒。我們聰明地知道不要挑戰(zhàn)老板，因此我們假裝面帶微笑并依照他的指示而行。假戲真做，起碼在表面看來(lái)十分民主。

3-討論

我們沿著頻譜繼續(xù)向右來(lái)看看討論的方式。資源真正地匯聚起來(lái)，在方向正確的前提下，好的老板可能愿意遵循一個(gè)非他自己選擇的路徑。但值得注意的是民主討論可能富于吸引力，但也可能消耗時(shí)間或?qū)е陋q豫不決。

#教練式管理如何做？

我們?cè)賮?lái)看看，教練式管理是怎么做的？而作為教練的管理者又是如何做到的？大多數(shù)的管理者將自己定位在兩個(gè)極端之間的某個(gè)地方，教練式管理處于一個(gè)完全不同的平面，既結(jié)合兩端的利益，又規(guī)避了二者的風(fēng)險(xiǎn)。

通過(guò)傾聽(tīng)下屬給出的回答，管理者不但知道下屬的行動(dòng)計(jì)劃，而且知道其背后的思考。此時(shí)他比單純告訴下屬如何去做更好地了解了情況，并因此對(duì)情況有了更多的掌控。由于教練的對(duì)話和關(guān)系沒(méi)有威脅性，并且是支持性的，所以當(dāng)管理者不在的時(shí)候員工的行為不會(huì)發(fā)生變化。教練提供給管理者實(shí)際的非虛幻的控制，并讓下屬擁有實(shí)實(shí)在在的非虛幻的責(zé)任感。

#對(duì)于作為教練的管理者來(lái)說(shuō)

許多管理者頻繁地發(fā)現(xiàn)自己扮演救火隊(duì)長(zhǎng)的角色，掙扎著把工作完成。他們自己也承認(rèn)他們無(wú)法投入足夠的時(shí)間進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)、工作總結(jié)、可行性方案研究、參與競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品之類的事情。

其實(shí)管理者的任務(wù)很簡(jiǎn)單——完成工作，培養(yǎng)員工。但現(xiàn)實(shí)中時(shí)間與成本的壓力限制了后者。不過(guò)教練式管理能夠帶來(lái)雙重的效果。很多管理者把員工送到一兩個(gè)培訓(xùn)課程并騙自己說(shuō)這些會(huì)有用的。他們的投資幾乎沒(méi)有任何的效果。但教練式的管理風(fēng)格或文化可以帶來(lái)一年 250 天工作的順利完成，一年 250 天都可以培養(yǎng)員工，并且增強(qiáng)他們的自信。

不過(guò)對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，時(shí)間優(yōu)先于品質(zhì)，而學(xué)習(xí)排第三位。管理者很難放棄告知。如果管理者應(yīng)用教練原理進(jìn)行管理，他們都可以以更高的標(biāo)準(zhǔn)完成工作并同時(shí)發(fā)展他們的員工。

我們可以說(shuō)作為教練的管理者必須經(jīng)驗(yàn)豐富，用心支持，而不是威脅。從短期來(lái)看或許需要投入更多的時(shí)間和精力。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局來(lái)看，這是管理者、企業(yè)、員工三贏的局面，并且這對(duì)于三方的影響都是深遠(yuǎn)而本質(zhì)的。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，管理者或許可以對(duì)自己的管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)氣質(zhì)做一些反思，謹(jǐn)以此文為各位管理者踏上教練旅途提供一個(gè)好的開(kāi)端或風(fēng)向標(biāo)。