“人生就像射箭，

夢想就像箭靶子，

如果連箭靶子也找不到的話，

你每天拉弓有什么意義？”

制定目標是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的第一步，也是企業(yè)向上承接戰(zhàn)略向下統(tǒng)一資源配置的過程。而有效的目標管理則是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標落地、提升經(jīng)營績效、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)控的有力工具，也是企業(yè)防范風(fēng)險、應(yīng)對危機的法寶。

01.中長期規(guī)劃

我們每年的經(jīng)營目標管理工作從中長期目標規(guī)劃開始，各業(yè)務(wù)單元依據(jù)對外部市場環(huán)境和行業(yè)發(fā)展趨勢判斷，同時結(jié)合自身業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略大方向完成三年規(guī)劃。

業(yè)務(wù)三年規(guī)劃是從未來的視角做目標牽引，一個企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀不是今天決定的，而是過去選擇的結(jié)果，三年規(guī)劃隱含了各業(yè)務(wù)單元對未來的期望，每年可結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境變化進行調(diào)整更新。

02.年度目標計劃

各業(yè)務(wù)單元的年度目標計劃是對其未來一年經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果的預(yù)測和籌劃，一般按照“兩上兩下”的雙向溝通流程，參照外部對標及內(nèi)部發(fā)展要求確定最終的業(yè)務(wù)年度目標計劃。

沒目標，計劃是瞎的，沒計劃，目標是空的，計劃是對目標的細化分解。銷售計劃就是業(yè)務(wù)運作的指揮棒，伴隨著計劃的是內(nèi)部各項資源的調(diào)配，可謂牽一發(fā)而動全身。銷售計劃的準確率一方面體現(xiàn)了業(yè)務(wù)對市場對客戶的把控力，另一方面也是檢驗企業(yè)的內(nèi)部運營效率。

一個好的銷售計劃應(yīng)該是從多維度分解論證，通常我們會從客戶、產(chǎn)品、區(qū)域、時間等維度進行分解，讓前端了解市場的人員充分參與銷售計劃，并且按照月度進行滾動更新。銷售目標分解是為了提高計劃可行性的支撐，不能被分解的目標則意味著不確定性越大，達成性越低。

03.年度預(yù)算編制

圍繞各業(yè)務(wù)單元的年度目標，按照以收定支，全員參與，實事求是，效益優(yōu)先等基本原則組織各部門啟動年度預(yù)算編制工作，有關(guān)系到產(chǎn)品毛利的成本預(yù)算，關(guān)系到內(nèi)部運營的三大費用預(yù)算，以及投融資預(yù)算等。

上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總，預(yù)算編制就是為支撐目標進行內(nèi)部資源（人財物）配置的過程，最終體現(xiàn)在集團及各業(yè)務(wù)單元的損益表上。

04.過程監(jiān)控及分析

目標意味著上下統(tǒng)一的方向，也是經(jīng)營管理的重要抓手。做完目標計劃和預(yù)算分解并不意味著目標就一定會如期達成，計劃終歸趕不上變化，所以配套的過程監(jiān)控機制必不可少。

一方面根據(jù)目標偏差分析及時督促或指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元進行經(jīng)營活動改善和計劃調(diào)整，另一方面是站在集團一盤棋的角度加強對業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險的把控和促進各業(yè)務(wù)單元的溝通交流。

05.績效考核與激勵

有目標沒激勵，怎么干都沒勁，配套的組織績效考核激勵政策是對目標的有效牽引。一紙責任狀是業(yè)務(wù)單元負責人對目標的承諾，也代表著要對經(jīng)營結(jié)果負責，不論是短期的年度獎金激勵還是中長期期權(quán)激勵，我們的考核激勵導(dǎo)向基本都是與經(jīng)營結(jié)果掛鉤。