任何事業(yè)想象一下我們身邊是不是經(jīng)常充斥著這種現(xiàn)象：跟風(fēng)買某明星推薦的熱銷同款、爆款，覺得受歡迎的產(chǎn)品就一定是好的產(chǎn)品。后來某一天明星暴雷、直播翻車，消費者這才意識到自己成為了被收割的韭菜……

某企業(yè)在行業(yè)中異軍突起成為增長黑馬，其他企業(yè)開始跟風(fēng)學(xué)習(xí)他們的企業(yè)文化或商業(yè)模式，媒體們每天忙著把他們吹到爆。突然有一天企業(yè)暴雷，一夜之間大廈傾覆，墻倒眾人推……

別人家的孩子學(xué)習(xí)成績特別好，家長們以為是人家孩子上了某某課外班或者有獨特的學(xué)習(xí)方法，于是開始給自己孩子瘋狂補習(xí)、逼迫孩子學(xué)習(xí)別人的學(xué)習(xí)方法。結(jié)果，孩子的學(xué)習(xí)成績不僅沒有提升，反而產(chǎn)生了厭學(xué)心理……

以上所有現(xiàn)象和最終產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果其實都源于——“光環(huán)效應(yīng)”。

那么，究竟什么是光環(huán)效應(yīng)？

第一次世界大戰(zhàn)期間，美國心理學(xué)家愛德華·桑代克（EdwardThorndike）針對上級對下屬的評估方式進行研究。在一次研究中，他讓軍官們根據(jù)一系列特征評價手下的士兵，這些特征包括智力、體格、領(lǐng)導(dǎo)能力、性格等。研究結(jié)果令他大吃一驚：

部分士兵被評為“杰出軍人”，在各項能力上均得到極高評價；而其他士兵卻低于總體平均水平；而且，似乎軍官認(rèn)為一名英俊挺拔的士兵就應(yīng)該身手不凡百發(fā)百中，鞋子锃亮，多才多藝善吹口琴。

桑代克就將這種現(xiàn)象稱為光環(huán)效應(yīng)（Halo Effect）。

在著名心理學(xué)家丹尼爾?卡尼曼所著的《思考，快與慢》一書中也提及了“光環(huán)效應(yīng)”。比如很多人會覺得：

只要跟史蒂夫·喬布斯有關(guān)，一定不同反響；或者只要是蘋果產(chǎn)品，一定屬于高度創(chuàng)新——在你表現(xiàn)好的時候，他們會把你說成神；當(dāng)你做的不好，他們會認(rèn)為這一切都很糟糕。

其實，無論是對公司還是對個人，光環(huán)效應(yīng)帶給我們的思考是一樣的，我們的思維就喜歡在缺乏證據(jù)的情況下，把事情想的過于簡單，結(jié)果就往往導(dǎo)致判斷失誤，這就是所謂的“光環(huán)效應(yīng)”。而人們往往不會意識到如此判斷的錯誤性。

為此，擁有30多年商業(yè)與學(xué)術(shù)經(jīng)驗的老牌管理學(xué)教授羅森維（Phil Rosenzweig）專門寫了一本書來揭示這些問題與認(rèn)知陷阱，希望人們不要被諸多“假象”所迷惑，書名就叫《光環(huán)效應(yīng)》。

這本書為我們揭示了商業(yè)社會的九大認(rèn)知陷阱，又稱“九大假象”。

羅森維教授表示，他之所以用了“假象”這個詞，目的就是告訴讀者：

無論是身處順境還是逆境，不要讓那些總體印象扭曲我們對自身表現(xiàn)的理解，這一點至關(guān)重要。

因為，一個花半秒鐘就看透事情本質(zhì)和一個花一輩子都看不清本質(zhì)的人，注定是截然不同的結(jié)局。

樊登老師在看完《光環(huán)效應(yīng)》后感慨道：“讀了這本書，一大半商業(yè)書籍就不用讀了。”

在書中，作者試圖揭示商業(yè)社會中常見的九大假象和認(rèn)知陷阱，包括：

1.光環(huán)效應(yīng)：傾向于將公司的整體業(yè)績歸功于企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)力、價值體系等因素。事實上，大部分所謂的公司業(yè)績驅(qū)動因素都要歸功于先前業(yè)績。

2.因果相連：兩件事物或許相關(guān)，但我們沒有辦法判定何者為因。員工滿意度就能帶來優(yōu)良業(yè)績嗎？證據(jù)表明實時正好相反，公司成功對員工滿意度影響巨大。

3.單一解釋：許多研究都將公司業(yè)績提升歸功于一項特征因素，如強有力的企業(yè)文化、關(guān)注顧客或者領(lǐng)導(dǎo)英明。但由于許多因素之間聯(lián)系緊密，每個因素的影響都非常大。

4.專注勝者：如果只是挑選成功企業(yè)并尋找它的共同點，不將其與不成功的公司進行對比。那么將無法找出公司的原則。

5.縝密研究：如數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，數(shù)據(jù)的數(shù)量和研究方法的復(fù)雜程度毫無意義。

6.長盛不衰：幾乎所有業(yè)績優(yōu)秀的公司都會隨著時間逐漸衰退，長盛不衰雖然價格誘人，但并不現(xiàn)實。

7.絕對業(yè)績：公司業(yè)績是相對的，而非絕對的。一個公可能存在提升業(yè)績同時也被其他競爭對手拉得更遠(yuǎn)。

8.本末倒置：成功企業(yè)大多數(shù)追求一致的戰(zhàn)略，但并不意味著高度一致的戰(zhàn)略能帶來成功。

9.組織物理學(xué)：無論我們多么渴求確定性與秩序性，公司業(yè)績并不遵循自然界的恒定法則，也無法用精準(zhǔn)的科學(xué)進行預(yù)測。

而這些認(rèn)知陷阱其實都在為我們闡釋一個非常簡單又殘酷的道理：世界處處是假象。

我們大多數(shù)人都活在各種假象/幻想里，并且樂此不疲，屬于被操控的那部分人。

而只有極少數(shù)人才能活在現(xiàn)實里，看穿各種表象背后的真相，因此才會有這句經(jīng)典語錄“真相永遠(yuǎn)只掌握在少數(shù)人手中”，而他們才是社會的主要操控者。

那可能會有人想說，自己不甘心只做一個普普通通的“被操控者”，也想擁有看穿真相和操控世界的能力，那我們究竟該怎樣去提升自己呢？羅伯特·魯賓(Robert Rubin)曾說：

“一旦你確信世界上沒有任何事能被絕對證明，生活就更像是只關(guān)乎概率、選擇和交易。在一個無事可被證為真理的世界上，改進可能性的唯一方式就是掌握更淵博的知識，實現(xiàn)更深的理解。”

以下3個關(guān)于避免光環(huán)效應(yīng)的小故事摘自《光環(huán)效應(yīng)》一書的精華片段，當(dāng)你讀懂它們，可能不一定會讓你成為世界的操縱者，但至少會成為一個不被假象牽著鼻子走、更能夠看清世界真相的“明白人”。

1.沒有什么真正有效，至少不是永遠(yuǎn)有效

經(jīng)理人由于肩負(fù)提高收入和利潤的壓力，因此常會被那種解開成功奧秘的商業(yè)書籍所吸引，甚至有些著名的商業(yè)領(lǐng)袖也偶爾要從商業(yè)暢銷書中尋求幫助。

2005年9月，《商業(yè)周刊》刊登了關(guān)于微軟CEO史蒂夫?鮑爾默的文章，描述了他如何奮力抵擋谷歌和雅虎等挑戰(zhàn)者，以重振微軟昔日輝煌。同時還提到他也從柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》中尋求靈感。

史蒂夫?鮑爾默是個聰明人，我認(rèn)為他不會真的相信柯林斯的書能為微軟困境提供解決辦法。

這家世界頂尖軟件公司身處快速變化的產(chǎn)業(yè)，努力想保持自己的主導(dǎo)地位，面臨來自開放源代碼和維基(wikis)、博客、混聚(mash-ups)等網(wǎng)絡(luò)新事物帶來的挑戰(zhàn)。

它所面臨的問題與消費金融服務(wù)業(yè)或零售業(yè)的中型公司面臨的問題相比可謂天差地別。

如果鮑爾默試圖實行柯林斯提出的不變法則，結(jié)果也會令他大失所望：自他擔(dān)任CEO以來，微軟的年收入增長率從32%下降到8%,股價下跌40%。

這些變化不應(yīng)讓人吃驚，因為我們知道由于競爭，業(yè)績高的公司通常會隨著時間有所衰退。

《從優(yōu)秀到卓越》的核心理念——優(yōu)秀的員工、保持專注、堅持不懈，這些法則可能在大多數(shù)情況下對許多公司有幫助，但沒有理由認(rèn)為這些法則足以讓微軟重振輝煌。

對鮑爾默和任何一位經(jīng)理人來說，不幸的是世間不存在魔法公式，沒有解密方法，沒有瓶中精靈掌握成功奧秘。

對于“什么對企業(yè)真正有效”這類問題的回答其實十分簡單：沒有什么真正有效，至少不是永遠(yuǎn)有效。

永遠(yuǎn)有效不是商業(yè)世界的本質(zhì)。這一洞見盡管準(zhǔn)確，卻不那么令人舒心。

管理在于采取行動，在于做事情。那么能做什么？

第一步就是要擺脫影響我們商業(yè)思維的種種光環(huán)。要意識到勵志故事雖然能給人安慰，但它和熱帶島嶼上的那副椰殼耳機的預(yù)測效果相差無幾。

經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到商業(yè)成功是相對的，不是絕對的，要獲得競爭優(yōu)勢需要仔細(xì)計算風(fēng)險。

很少有公司能夠長盛不衰，它們的成功應(yīng)該被看成是許多短期成功的累加，而不是這些公司刻意追求卓越的結(jié)果。

還要承認(rèn)“運氣”在公司成功中的作用。成功的企業(yè)不只是“運氣好”，高業(yè)績不是完全隨機的，但是好運的確起作用，有時還是關(guān)鍵作用。

許多堪稱楷模的優(yōu)秀經(jīng)理人，他們看世界的眼光清晰準(zhǔn)確，不被假象左右。他們不吹噓自己光輝的職業(yè)生涯，也不談?wù)\信、正直、謙遜這類陳詞濫調(diào)。

盡管這些特質(zhì)也十分重要，但他們不會聲稱只要做到這些就能確保成功。他們不將商業(yè)世界理想化。他們深知成功是準(zhǔn)確判斷、努力工作和些許運氣的集合，清楚商業(yè)世界中再細(xì)微的變化也會帶來全然不同的結(jié)果。

2.用概率思維提高你的勝算

羅伯特?魯賓或許是因為他為克林頓政府服務(wù)的8年歲月?lián)P名天下，他先是美國國家經(jīng)濟委員會的負(fù)責(zé)人，后擔(dān)任財政部部長。在那以前，他在高盛投資銀行(Goldman Sachs)工作6年，最終成為合伙人。在他的回憶錄中，魯賓寫道：“指導(dǎo)我從商和從政的根本觀點是，沒有任何事情能被證明是確定的。這個觀點的一項推論就是概率決策。對我來說，概率思維不只是一項智力建構(gòu)，還是根植在我心中的習(xí)慣和規(guī)則?！?/p>

這種觀點在他的大學(xué)時代開始形成，那時他學(xué)習(xí)哲學(xué)，學(xué)會了不要根據(jù)表面價值得出觀點，而要用懷疑的思維模式思考讀到和看到的東西。

魯賓的思維在華爾街得到磨礪，他發(fā)現(xiàn)了沒有事情是確鑿的，沒有公式能帶來成功。

“成功是通過評估所有的現(xiàn)有信息，嘗試判斷各種結(jié)果的可能性，以及各種結(jié)果可能帶來的成敗得失。我的華爾街生活是建立在我每天做出的概率決策上的?！?/p>

魯賓在高盛工作的大部分時間都活躍在風(fēng)險套利這一領(lǐng)域，也就是在公司合并、資產(chǎn)剝離或者破產(chǎn)之類的重大事件發(fā)生時購入債券。

這非常復(fù)雜，如果做好了利潤十分豐厚。賭對了就能遙遙領(lǐng)先，賭錯了就全盤皆輸。風(fēng)險套利難以進行精準(zhǔn)計算，但涉及風(fēng)險衡量。魯賓回憶道：

“變化和不確定性讓某些人為風(fēng)險套利傷透腦筋。但不知為何，我能以理性的姿態(tài)對待它，套利工作很適合我，不僅是在性格上，還作為一種思維方式，它是一種精神訓(xùn)練……”

風(fēng)險套利有時意味著巨大損失，但如果你進行了適當(dāng)?shù)姆治?，沒有卷入從眾心理，你就有可能成功。偶爾的損失有時甚至大大超過了你最壞的設(shè)想，但也是這項業(yè)務(wù)的一部分。

魯賓流露出對現(xiàn)實復(fù)雜性和模糊性的尊重，以及得意時的謙遜和失意時的堅持。這讓他在高盛的歲月收獲良多，在政府部門供職時獲益匪淺。

在政府部門工作時，他面臨沒有簡單公式可套用的不確定抉擇。在就任財政部部長當(dāng)天，魯賓就要針對墨西哥比索危機做出重要抉擇。

墨西哥政府拖欠債務(wù)的危機迫在眉睫，美國政府該不該進行干預(yù)，對墨西哥伸出援手？

就像他做出風(fēng)險套利的相關(guān)決策一樣，魯賓全面考慮了不同的選擇。

進行干預(yù)會有什么風(fēng)險？這一舉動會發(fā)出什么信號，會創(chuàng)下怎樣的先例？不干預(yù)又會有什么風(fēng)險？墨西哥政府會欠債嗎，一旦欠債會給美國和全球貨幣體系帶來怎樣的負(fù)面影響？

回答這些問題沒有公式可循，只能仔細(xì)判斷各種選擇、可能性和后果，考慮到每項選擇的大致概率，將其記在心里，形成最終決策的基礎(chǔ)。

這種方式不能保證成功，但旨在盡最大可能提高成功的概率。

以能收集到的盡可能可靠的信息為基礎(chǔ)，克林頓政府為墨西哥比索提供了其急需的經(jīng)濟援助，這有助于穩(wěn)定市場，促使經(jīng)濟復(fù)蘇。

這項舉措并非沒有實質(zhì)性的風(fēng)險，也無法確保成功，但它的基礎(chǔ)就是魯賓賴以馳騁職場的冷靜思考和概率估算。

3.很多成功公司都拒絕改變，然而我們卻要促成改變

羅技(Logitech)這家公司既沒有知名CEO, 也沒有連續(xù)35年的成功歷史，但它是全球頂尖電腦接口設(shè)備生產(chǎn)商之一，產(chǎn)品包括鼠標(biāo)、鍵盤、外圍設(shè)備、話筒等。它創(chuàng)立于瑞士，總部現(xiàn)位于加利福尼亞州弗里蒙特市，設(shè)計和生產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、北美和亞洲。

身處一個競爭激烈的市場，羅技面臨來自微軟和英特爾的壓力，但它依然表現(xiàn)出色。1999年到2005年，羅技銷售額增長了3倍，利潤增長幅度更大。

我們應(yīng)如何解釋羅技的成功？

它擁有優(yōu)秀員工的說法很吸引人，客觀來看或許的確如此，但我們知道只要一家企業(yè)業(yè)績優(yōu)秀，我們就很容易說公司員工具有種種優(yōu)點。

我們也會揣測它有優(yōu)秀的企業(yè)文化，但這種解釋并不充分。人們還會說羅技成功的原因在于它的戰(zhàn)略集中專注，或許羅技的確專注于相對狹窄的產(chǎn)品范圍，但在羅技究竟是因為專注而成功，還是因為成功而專注這一點上依然存在爭議。別忘了還有領(lǐng)導(dǎo)力。

我們總有理由推斷一家發(fā)展迅速、利潤可觀的公司有杰出的領(lǐng)導(dǎo)者。但現(xiàn)在我們知道了更多。

成功是相對而非絕對的，競爭者的模仿會帶來優(yōu)勢的減弱。甚至明智的決策有時也會帶來糟糕的結(jié)果一這不意味著決策失誤。在一家公司施行的舉措不一定在另一家公司有同樣的效果。那么，我們應(yīng)該如何解釋羅技的成功呢？

2005年，我參加了一次羅技總裁和CEO格瑞諾?德盧卡的講話。作為一名意大利人，德盧卡在美國有過豐富經(jīng)歷，任蘋果電腦公司高級市場經(jīng)理多年。

我很好奇，他會用優(yōu)秀的員工、強大的價值觀、員工的士氣來解釋羅技的成就嗎？事實上，德盧卡直截了當(dāng)?shù)貜膽?zhàn)略和執(zhí)行兩方面解釋了羅技的成功和它面臨的挑戰(zhàn)，沒有回避這兩者固有的不確定性。

他首先回顧了羅技曾做出的戰(zhàn)略抉擇主要關(guān)注：

一方面，是連接人與科技的產(chǎn)品。在這個方面上，它強調(diào)設(shè)計、功能性和科技。它關(guān)注用戶體驗，希望設(shè)計出人們喜歡使用并樂于向朋友展示的產(chǎn)品。

羅技明確地拒絕商品化的產(chǎn)品，德盧卡警告道：“一旦你認(rèn)為你的產(chǎn)品是商品，那它就會變成商品?！?/p>

另一方面，羅技拒絕打價格戰(zhàn)，刻意將產(chǎn)品價格控制在可承受范圍內(nèi)，以便顧客在購買時不用反復(fù)考慮。

它意識到科技革新的速度，于是充滿干勁地要將自己的產(chǎn)品更新?lián)Q代。德盧卡指出羅技不斷“趕在市場前面殺掉下金蛋的雞”。

同時，它還避免將精力花在不太可能帶來競爭優(yōu)勢的新產(chǎn)品上。德盧卡強調(diào)：

“你必須非常仔細(xì)地選擇自己的競爭領(lǐng)域，并在該領(lǐng)域做到最好。我們已經(jīng)無數(shù)次放棄那些明顯的機會，拒絕進入快速發(fā)展的市場。為什么拒絕？要么是因為我們無法在其中展現(xiàn)自己的獨特之處，要么是因為我們覺得自己的規(guī)模不適合那些市場?！?/p>

這位經(jīng)理人更加警覺，不斷審視周圍的競爭環(huán)境并據(jù)此做出抉擇。羅技對創(chuàng)新的重視使得它在研發(fā)上花費巨大，德盧卡稱這是“有意識做出的一項基本選擇”。這些選擇有風(fēng)險嗎？當(dāng)然。你研究市場，了解競爭，觀察潮流，審視自己的技巧和能力，然后再下賭注。這樣看羅技是不是有點“偏執(zhí)”？的確如此。面對激烈競爭和快速變化，它不得不如此。

德盧卡同樣強調(diào)執(zhí)行的重要性。一旦做出戰(zhàn)略抉擇，關(guān)注點就轉(zhuǎn)移到執(zhí)行上了。他說：“我們很多次體會到，一項平庸的決策經(jīng)過非凡的執(zhí)行后帶來了驚人的成功?！?/p>

但德盧卡不僅僅是援引“執(zhí)行” 一詞，他還指出了幾項關(guān)鍵因素，正是它們讓自己的公司在競爭環(huán)境中取得成功。

一是方法和過程清晰明確的新產(chǎn)品研發(fā)，二是利用在北美和歐洲的配送中心進行供應(yīng)鏈管理。羅技還重新投資最先進的生產(chǎn)基地，在中國也開了一家。除了重視戰(zhàn)略與執(zhí)行，德盧卡還認(rèn)識到成功永遠(yuǎn)無法確保。他說，羅技上下員工齊心協(xié)力，共同避免驕傲自滿：“我們強迫自己避免出現(xiàn)’如果沒壞就別管它’的癥狀。我們總是調(diào)整經(jīng)營方式，組織結(jié)構(gòu)和體系。很多成功公司都拒絕改變，然而我們卻要促成改變?！?/p>

羅技CEO認(rèn)為自己在遵循長盛不衰的藍(lán)圖嗎？并沒有。但他做出的戰(zhàn)略抉擇都經(jīng)過深思熟慮——決定做什么、不做什么，然后主次分明、方法明確、紀(jì)律嚴(yán)明地執(zhí)行下去。

但羅技會一直繁榮下去嗎？或許不會。市場競爭的殘酷本質(zhì)意味著，無論是對羅技還是任何一家公司而言，實現(xiàn)卓越非常困難，這需要精明的決策、杰出的執(zhí)行和良好的運氣。

競爭的力量和技術(shù)的變革遲早會侵蝕羅技現(xiàn)有的位置。無論是在2年內(nèi)還是20年內(nèi)，只要它的業(yè)績不再優(yōu)秀，人們就會說這家公司犯了錯誤，或者CEO把一切都搞砸了；會說羅技應(yīng)該增強這方面，減弱那方面；會說它偏離核心，或者過于拘泥核心。

結(jié)果不佳的決策都會被批評為決策失誤。總有誘惑促使我們講一個讓一切合情合理的簡潔故事，說明為什么有的公司該贏，而那些所謂道德敗壞或者驕傲自滿的公司該輸。