在企業(yè)組織全面邁入人才發(fā)展新篇章之際，加強(qiáng)高質(zhì)量干部隊(duì)伍建設(shè)，積極培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部，著力貫徹人才發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)人才價(jià)值，是企業(yè)與組織確立引領(lǐng)人才發(fā)展戰(zhàn)略地位的長遠(yuǎn)需求。

判斷人才隊(duì)伍的規(guī)律

1、相鄰層級(jí)能力差距太大（一強(qiáng)一弱），效果極差。

在上下級(jí)關(guān)系中，兩個(gè)人如果能力差距太大，即使其中有個(gè)是天才，最后的效果還不如兩個(gè)能力平庸的人。如果兩個(gè)層級(jí)的能力不均衡，要先招聘或培養(yǎng)較差的那級(jí)，減少差距。如果反過來，讓強(qiáng)者更強(qiáng)，會(huì)讓這種協(xié)作的效果更差。

2、上一層級(jí)強(qiáng)于下一層級(jí)，好過下一層級(jí)強(qiáng)于上一層級(jí)，“將帥無能，累死三軍”。

這是說，如果剛好碰上了上下級(jí)關(guān)系中兩人能力差距太大，那么寧愿要一個(gè)高能力的上級(jí)搭配低能力的下級(jí)。如果下級(jí)太牛，請(qǐng)盡快把TA提升上去，無論從效率還是從公平性上看，這種配置都是不正常的，對(duì)組織的破壞性極大。

3、不同專業(yè)分工（研、產(chǎn)、銷、后臺(tái)等）之間應(yīng)該：

（1）相對(duì)均衡，但可以有關(guān)鍵的長板；

（2）強(qiáng)弱差距過大，短板會(huì)成為拖累，效果不佳。

4、越是穩(wěn)定期，越不需要強(qiáng)大的高層，做從1到n的事靠體系支撐，英雄錦上添花；越是非穩(wěn)定期，越需要強(qiáng)大的高層，做從0到1的事靠英雄帶隊(duì)，體系加持放大。

這意味著企業(yè)要分自己的階段。如果是一個(gè)從0到1的企業(yè)，你挖人就一定要挖那種能夠自建體系的人（英雄），這種人能把事情從0做到1，實(shí)在周圍是豬隊(duì)友，他自己一個(gè)人就能把事做了。有的企業(yè)就掉進(jìn)了這個(gè)坑里，從牛企高價(jià)挖了一個(gè)“大?！?，但卻不知道這個(gè)“大?！北緛砭褪求w系球員，或者說是體系里的拼圖，他不能做到企業(yè)需要的“無中生有”。

如何建設(shè)人才隊(duì)伍

人才隊(duì)伍的建設(shè)是長線工程，絕對(duì)不是解決病灶那么簡單。具體來說，我們建議用三步走的節(jié)奏來規(guī)劃：

1、解決病灶問題。也就是上述規(guī)律中明顯有問題的地方。如果找準(zhǔn)了病灶，企業(yè)就應(yīng)該投入大資源去解決，一定要考慮解決問題的時(shí)間窗口。比如通過招聘優(yōu)化或員工培訓(xùn)等方法，早治早好。

2、 夯實(shí)基本面。當(dāng)病灶解決了，企業(yè)的人才隊(duì)伍從面上看已經(jīng)沒有太大的底層邏輯問題，這時(shí)候就應(yīng)該從業(yè)務(wù)導(dǎo)向出發(fā)，整體注入成長性，抬升人才隊(duì)伍的水平（水位線）。這個(gè)時(shí)候，要考慮人才隊(duì)伍吸納新人才（招聘）和新知識(shí)（培訓(xùn)）的承受能力。

3、做出隊(duì)伍特色，基于企業(yè)的戰(zhàn)略需求來打造組織能力。在人才隊(duì)伍水平提升的前提下，基礎(chǔ)競爭力已經(jīng)得到了保證，此時(shí)，應(yīng)該盤點(diǎn)人才隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)基因，把長板進(jìn)行放大。沒有短板確保企業(yè)活下去，有了長板確保企業(yè)活得更好。