在VUCA時代，對于企業(yè)本身而言，每隔兩三年都會做出業(yè)務轉型的戰(zhàn)略決策，比如進入新的市場、業(yè)務拆分整合、引入新的產品線等等。作為企業(yè)的一把手，董事長或CEO通常認為宣讀了公司戰(zhàn)略或下發(fā)了戰(zhàn)略規(guī)劃，員工就理解了公司戰(zhàn)略，就會正確地執(zhí)行公司戰(zhàn)略。其實不然，三分之二的企業(yè)認為自己欠缺戰(zhàn)略執(zhí)行能力，麥肯錫的調研更是發(fā)現(xiàn)：在阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的因素中，“人”的因素高居前列！

人才盤點——有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系

戰(zhàn)略執(zhí)行常見問題有二：第一，戰(zhàn)略已經轉變，而組織架構、人員配置和核心崗位人員的思維模式沒有轉變，導致戰(zhàn)略轉型失?。坏诙?，戰(zhàn)略轉型的方向與內部的核心業(yè)務流程方向不一致，導致戰(zhàn)略轉型失敗。這兩大問題的解決，跟每個關鍵崗位從業(yè)者的能力水平息息相關。

人才盤點是一套幫助組織實現(xiàn)戰(zhàn)略與人才匹配的體系機制。通過對組織戰(zhàn)略、架構，以及對關鍵崗位人才的績效、繼任計劃、發(fā)展、招募、晉升、激勵等進行深入討論，根據公司戰(zhàn)略要求制定相應的行動計劃，推動組織建立正確的組織架構，安排和培養(yǎng)合適的人才，以推動組織戰(zhàn)略的落地和組織的持續(xù)發(fā)展。

通過周期性的人才盤點，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)以下目的，逐步構建起戰(zhàn)略支撐能力和組織競爭優(yōu)勢：

1、將業(yè)務戰(zhàn)略與關鍵崗位的人才現(xiàn)狀牢牢聯(lián)系起來

2、判斷領導人才發(fā)展通道的健康狀況、質量和穩(wěn)健性

3、識別高潛力員工，制定加快高潛力人才的培養(yǎng)計劃

4、 識別關鍵能力差距點，制定能力發(fā)展計劃以補上這些差距

5、為重要崗位分配潛在的繼任人選

6、暴露出哪些關鍵崗位還沒有足夠的繼任人選

構建崗位能力標準

如果不針對特定組織、特定崗位，我們很難界定一個人的優(yōu)劣勢。能力標準是人才盤點的起點，是把組織和崗位要求與人的素質能力水平進行匹配的過程。

對于革命家而言，需要具備先天下之憂而憂，后天下之樂而樂的品格，具有改變世界的使命感，還需要具備用使命感召他人的領導力。對于創(chuàng)業(yè)者而言，需要具備分享財富的胸懷和心懷夢想，還要有“賭徒心態(tài)”的冒險精神。而對于獨立工作的程序員，只需要具備責任心和挑戰(zhàn)自我的精神即可。

一般根據崗位特性（知識技能水平、問題解決的難度和責任大?。┌褝徫环譃槿箢悾哼\營類崗位、協(xié)調類崗位、研究技術和職能類。

大家可以思考一下我們常見的銷售總監(jiān)、生產廠廠長、采購物流總監(jiān)分別屬于哪類崗位？銷售總監(jiān)、生產廠廠長等屬于運營類崗位，需要具備戰(zhàn)略思維能力，激勵人心的能力，主動設定挑戰(zhàn)性目標，敢于擔當和善于贏取他人信任。研究技術和職能類管理者需要具備很強的判斷力和商業(yè)意識，能夠堅持原則和公平公正，具有一定的人際合作能力。市場總監(jiān)、采購物流總監(jiān)等一般屬于協(xié)調類崗位，需要很強的人際影響力，做事靈活和具備大局觀。

需要補充的是，在對高潛人才進行評價時，崗位能力標準僅僅是一個剖面。我們需要從績效、能力、潛力、敬業(yè)度、離職傾向等其他維度全盤、多維度看人，才能形成有效的用人決策。

有效的人才評價標準

人是極為復雜的存在，在目前的科研水平下，很難用單一工具實現(xiàn)對人100%準確的評價。通常來講，我們建議按下圖所示，根據評價要求的提高，選擇精確度越高的評價方式。

整個盤點應該遵循從“戰(zhàn)略”到“組織”再到“人才”的過程，自上而下進行承接。單單關注人才，會造成盤點視野的缺失。

組織盤點應重點關注的重點是：從戰(zhàn)略到運營、再到組織職責劃分是否合理，對現(xiàn)在的組織結構的評價？組織效能和組織競爭力如何？未來組織結構調整的建議？