在工作中，我們經(jīng)常聽到管理者抱怨“為什么團(tuán)隊(duì)成員增加了，工作反而更累了，自己工作更多了”。究其原因，這類管理者往往從基層技術(shù)骨干或業(yè)務(wù)骨干晉升為管理者的，他們自己本身能力很強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員在技術(shù)或業(yè)務(wù)方面要弱于他們，尤其是新入職的新人更是如此，在分配任務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)情況往往不是很理想，這時(shí)管理者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員完成，在著急時(shí)，管理者往往親自上陣替員工完成任務(wù)，一次兩次可以，一人兩人湊合，團(tuán)隊(duì)成員多了，管理者就是兜底的人，不累才怪呢？

作為管理者，我們要想不當(dāng)救火隊(duì)長(zhǎng)，不處理不屬于自己的問題，需要轉(zhuǎn)換角度。其實(shí)不是下屬?zèng)]有能力，而是管理者不放心下屬，老是擔(dān)心下屬做不好，影響團(tuán)隊(duì)績(jī)效，恰恰相反，充分給下屬放權(quán)，讓下屬甩開膀子自己干，可能干的比管理者都好，因?yàn)橄聦僦皇窃谝粋€(gè)方向努力，很容易出成績(jī)的，“熟能生巧”，慢慢就會(huì)越做越好，當(dāng)然這中間可能會(huì)存在員工試用期說(shuō)轉(zhuǎn)型期內(nèi)，個(gè)人績(jī)效降低的情況，但是長(zhǎng)期看肯定是提升的，最終團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)肯定會(huì)大幅提高的。

在《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力中》樊登也提出：任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者都要明白，想要讓團(tuán)隊(duì)獲得持續(xù)健康的發(fā)展，必須激發(fā)團(tuán)隊(duì)各成員的潛能。在這個(gè)過(guò)程中不可避免會(huì)犯錯(cuò)，須知，任何團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的成長(zhǎng)都要通過(guò)不斷試錯(cuò)才能獲得，不犯錯(cuò)就不會(huì)發(fā)現(xiàn)自己各方面存在的缺陷，不知道如何改進(jìn)。如果無(wú)法獲得成長(zhǎng)的空間和機(jī)會(huì)，也就沒有意愿去承擔(dān)屬于自己的責(zé)任、獨(dú)當(dāng)一面。團(tuán)隊(duì)管理者在培養(yǎng)人才的過(guò)程中，最大的挑戰(zhàn)就是要眼睜睜地看著員工去犯錯(cuò)，而且還不能說(shuō)，要給員工試錯(cuò)的空間，培養(yǎng)屬于員工的責(zé)任感，讓他感覺這件事跟他自己是有關(guān)的，是需要他自己想辦法解決的。

要想提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，最好的辦法就是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員潛能，獲得意想不到的好成績(jī)。但是管理者最容易犯的毛病就是越俎代庖。在工作中，我們?？匆娺@樣場(chǎng)景：管理者遇到員工求助或指導(dǎo)工作時(shí)說(shuō)：“你這樣不行，你應(yīng)該按這樣123步驟做”，“算了，還是我來(lái)吧”，這樣就給員工這樣的信號(hào)：你別思考了，按我說(shuō)的做就行。這種情況最容易發(fā)生在剛從骨干員工轉(zhuǎn)為管理者的時(shí)候。作為管理者，尤其是初做管理者的，尤其要注意忍住不插手，先靜默觀察。要相信下屬總會(huì)有辦法的，別輕易接下屬身上的問題。

管理者的責(zé)任是激勵(lì)別人，通過(guò)別人來(lái)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。管理者最重要的能力是識(shí)人用人，小米CEO雷軍說(shuō)他工作的80%是尋找好的人才。如果用時(shí)間管理中的重要和緊急兩個(gè)維度來(lái)描述，管理者最重要的工作是確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，合理分配任務(wù)，充分激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，幫著成員完成任務(wù)目標(biāo)。管理學(xué)中管理者應(yīng)該做的事情——重要不緊急的事，培養(yǎng)人。如果什么事都有領(lǐng)導(dǎo)兜底，什么事都需要領(lǐng)導(dǎo)給安排好，員工的潛力是發(fā)揮不出來(lái)的。

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