傳統(tǒng)的目標(biāo)管理方法——年度周期、私下設(shè)定和評估目標(biāo)、與激勵(lì)機(jī)制緊密掛鉤——有可能在不知不覺中破壞公司戰(zhàn)略執(zhí)行所需的一致性、協(xié)調(diào)性和敏捷性。如果傳統(tǒng)的目標(biāo)管理方法不能確保戰(zhàn)略的成功執(zhí)行，還有什么其他選擇嗎？

01

目標(biāo)透明化 

將目標(biāo)公之于眾，可以借著引入同事壓力來促進(jìn)績效提升，讓員工看到，績效水平可以達(dá)到怎樣的高度，并幫助他們找到與自己處境相仿、可以提供改進(jìn)建議的同事。

當(dāng)員工不了解彼此的目標(biāo)時(shí)，他們更有可能提出不切實(shí)際的要求，或者埋頭于自己的一攤事，不能為其他同事的工作提供支持，或進(jìn)行重復(fù)勞動。而在目標(biāo)被公開分享時(shí)，我們的數(shù)據(jù)顯示，員工會利用這種透明度來查看其他同事的目標(biāo)。而且令人驚訝的是，他們查看其他團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的次數(shù)要比查看自己團(tuán)隊(duì)的多一倍。

02
設(shè)定指標(biāo)和里程碑，使目標(biāo)具體化

OKR體系由兩大部分組成。“目標(biāo)”是對希望獲得結(jié)果的簡短描述。每個(gè)目標(biāo)項(xiàng)應(yīng)包含若干“關(guān)鍵結(jié)果”——通常是一些能夠具體標(biāo)示達(dá)成目標(biāo)所需步驟，并且衡量進(jìn)展情況的量化指標(biāo)或里程碑。

具體且高遠(yuǎn)的目標(biāo)是推動個(gè)人和團(tuán)隊(duì)提升績效的一股強(qiáng)勁動力，這在組織心理學(xué)領(lǐng)域有大量確鑿的證據(jù)，并且在過去50年間500多項(xiàng)的調(diào)查研究中得到反復(fù)印證。

對于把握大局的人而言，將目標(biāo)分解為具體任務(wù)和指標(biāo)，能幫助他們周密思考如何達(dá)成目標(biāo)的細(xì)節(jié)。相反，更側(cè)重于從戰(zhàn)術(shù)角度想問題的員工，則能將自身活動及關(guān)鍵績效指標(biāo)與至關(guān)重要的公司總體目標(biāo)聯(lián)系起來。在目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果之間建立聯(lián)系，一旦環(huán)境有變，可以更方便地及時(shí)調(diào)整，而不至于影響公司志在必得的大目標(biāo)。

03
經(jīng)常討論目標(biāo)

要加強(qiáng)目標(biāo)的實(shí)踐指導(dǎo)意義，一個(gè)方法是每季度設(shè)定目標(biāo)，而不是一年一次——如此，團(tuán)隊(duì)評估任務(wù)進(jìn)展情況、討論意外挑戰(zhàn)并進(jìn)行實(shí)時(shí)調(diào)整的次數(shù)就翻了兩番。

每個(gè)季度重設(shè)目標(biāo)非常有用，但這并不是把目標(biāo)嵌入持續(xù)討論的唯一方法。例如，百威的員工按年度設(shè)定目標(biāo)，谷歌也在不久前把季度目標(biāo)改為年度目標(biāo)。真正重要的并不在于按季度還是按年度設(shè)定目標(biāo)，而在于這些目標(biāo)是否促成了保證工作得以完成的關(guān)鍵性討論。