即使是全球TOP500，在他們定義明確戰(zhàn)略目標(biāo)后，能夠真正達(dá)成的也不足10%。

——來自《財(cái)富雜志》的調(diào)查結(jié)果。

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什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是有限資源下的取舍。邁克爾.波特對戰(zhàn)略的定義是，以競爭定位為核心，對經(jīng)營活動進(jìn)行取舍，建立符合本企業(yè)的獨(dú)特的適配。

比如，當(dāng)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略包括了未來五年的行動路徑，并且對這五年的關(guān)鍵任務(wù)做出了規(guī)劃，甚至能夠把當(dāng)前任務(wù)分解到各組織的KPI當(dāng)中去，分解到各高管的BLM當(dāng)中去的時(shí)候，當(dāng)這家公司未來戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完全取決于這些關(guān)鍵任務(wù)能否達(dá)成的時(shí)候，那么可以認(rèn)為，這一戰(zhàn)略是非常實(shí)際的。

但是，前面也說到在五百強(qiáng)企業(yè)中，有90%的公司不能實(shí)現(xiàn)有效的戰(zhàn)略管理，大部分基本都是走過場。問題到底出在哪？

曾有研究機(jī)構(gòu)把原因分為四點(diǎn)：

溝通的因素：95%的員工不理解戰(zhàn)略目標(biāo)；

管理層因素：85%的管理層花在討論戰(zhàn)略目標(biāo)上的時(shí)間少于每月1小時(shí)；

人的因素：只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)目標(biāo)與部門目標(biāo)連接；

資源的因素：60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來。

如果企業(yè)不懂得將戰(zhàn)略進(jìn)行有效解碼，那么中層和基礎(chǔ)的管理干部是無法領(lǐng)會企業(yè)的真實(shí)意圖，更不可能將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為日常的工作行動，目標(biāo)自然也就變成了墻上的、紙上的，拿來說的，而不是真正要求做的事了。

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華為三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

戰(zhàn)略目標(biāo)近乎100%完成

第一次轉(zhuǎn)型：起步期，農(nóng)村包圍城市；

第二次轉(zhuǎn)型：國際化及全球化；

第三次轉(zhuǎn)型：從單純面向運(yùn)營商轉(zhuǎn)向三個(gè)不同的BG業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

這幾次轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略目標(biāo)近乎100%完成。

華為從2004年開始實(shí)施五年戰(zhàn)略規(guī)劃，以后每年都重新往后五年再滾動規(guī)劃一遍，并與當(dāng)年的商業(yè)計(jì)劃結(jié)合，以此保證對長期的關(guān)注以及對于短期的聚焦。

華為的五年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃包括了兩個(gè)方法論，一個(gè)是“業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型”（Business Leadership Model，BLM），一個(gè)是“業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型”（Business Execution Model，BEM）。

這些方法的持續(xù)推行，保證了戰(zhàn)略被有效分解到組織與個(gè)人，促進(jìn)了公司業(yè)務(wù)的中長期穩(wěn)定增長。

在華為的戰(zhàn)略制定出來以后，接下來的問題是年度工作怎么開展，人才如何保證，組織流程怎么梳理，海外市場開拓怎么運(yùn)作，及在海外如何建立流程化組織等等。

在華為，每150人都會配一個(gè)HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），他不是來打雜的，他要從人力資源的角度去支撐發(fā)展，從戰(zhàn)略變革、人力資源管理、激勵(lì)的角度，從選、用、育、留、管這五個(gè)維度支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，呈現(xiàn)出人力資源的價(jià)值。

HR向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴的價(jià)值轉(zhuǎn)型，包括三個(gè)方面：

（1）組織，通過組織形態(tài)、規(guī)模和績效的有效管理，提升組織的競爭力，降低運(yùn)營成本和風(fēng)險(xiǎn)；

（2）人才，干部與專業(yè)人才隊(duì)伍的發(fā)展促進(jìn)公司的贏利與增長；

（3）文化，傳承核心價(jià)值觀，持續(xù)夯實(shí)高績效文化，支撐公司基業(yè)長青。

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與戰(zhàn)略打配合的人才發(fā)展

關(guān)鍵人才應(yīng)該怎樣得來呢？首先，第一個(gè)渠道是內(nèi)部培養(yǎng)。我們把很多可以培養(yǎng)的優(yōu)秀人才全部選拔到了云業(yè)務(wù)部和IT業(yè)務(wù)部，進(jìn)行有針對性的鍛煉和培養(yǎng)。同時(shí)，肯定也需要一定的外部招聘，搜羅全世界聘請一些相關(guān)的技術(shù)人才，加盟到我們的人才體系當(dāng)中。可以說，針對戰(zhàn)略的執(zhí)行，人才是不可或缺的重要因素。

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關(guān)鍵崗位人才標(biāo)準(zhǔn)的建立

基于企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上，建立勝任力模型。對于企業(yè)戰(zhàn)略的解讀，從組織、文化和業(yè)務(wù)入手。再根據(jù)戰(zhàn)略去制定工作標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)需要完成什么任務(wù)，以及人才標(biāo)準(zhǔn)：企業(yè)需要什么樣的人來完成需要完成的任務(wù)。

構(gòu)建方法論用簡單的話來講，就是以人才數(shù)據(jù)為核心，以關(guān)鍵人才訪談為驗(yàn)證，以模型研討會為校準(zhǔn)的完整構(gòu)建流程。具體可分為四步走：

一、盤點(diǎn)人才

人才盤點(diǎn)能夠更好地幫助我們審視人才現(xiàn)狀與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的匹配度，進(jìn)而通過系統(tǒng)的措施優(yōu)化組織和人才管理，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

盤點(diǎn)的結(jié)果，可以直觀地告訴我們哪些人在重用/發(fā)展區(qū)？多少人在激勵(lì)/關(guān)懷區(qū)？哪些人需要調(diào)崗/培訓(xùn)？誰要被淘汰？這些員工占的比例分別是多少？進(jìn)而為第二步做準(zhǔn)備。

二、優(yōu)秀標(biāo)桿的選取

我們要考慮選取的優(yōu)秀標(biāo)桿，除了業(yè)績指標(biāo)，他的內(nèi)在能力、價(jià)值觀、動機(jī)跟一般員工有什么區(qū)別？找到典型的績優(yōu)和績差員工，通過市面上的一些測評工具（比如PDP測評），把關(guān)鍵差異點(diǎn)和共性特點(diǎn)找出來，是描摹畫像的重點(diǎn)。

三、關(guān)鍵人員BEI訪談

除了使用測評工具，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪Ｐ蜆?gòu)建過程還需要我們對績優(yōu)、績差員工進(jìn)行BEI訪談；BEI訪談內(nèi)容可以包括“列舉你從事這份職業(yè)以來，三件最成功的事、三件最可惜/做不好的事”、“成功的原因是什么，失敗的原因是什么”、“遇到難題如何克服”、“你覺得什么知識、技能、性格特征對業(yè)務(wù)最重要”等等。

通過整理訪談資料對比，分析找出優(yōu)秀員工和普通員工在知識、技能、性格特征上有什么差異。運(yùn)用測評及BEI訪談結(jié)果,進(jìn)行勝任力維度統(tǒng)計(jì)和分析，提煉勝任力要素；結(jié)合通用能力、企業(yè)價(jià)值觀和崗位專業(yè)能力，建立崗位勝任力模型。