OKR，近年來成為了組織管理領(lǐng)域很火的詞。從國外的英特爾（Intel）、谷歌（Google)，到國內(nèi)的百度、字節(jié)跳動、三一集團(tuán)、旭輝地產(chǎn)等，越來越多企業(yè)和組織開始推行這一“年輕”的目標(biāo)管理方法。今天我們就來一起來研究下。

OKR究竟有何魅力

它如何幫助管理者掌控這個“偉大時代”？ 

價值1.8億的一首歌《美聯(lián)航弄壞吉他》，是音樂家Dave Carroll在自己名貴的吉他被美聯(lián)航的行李運輸工摔壞后，歷經(jīng)九個月索賠未果，于是制作并上傳到Y(jié)outube上的音樂視頻，短短3天內(nèi)就獲得了近50萬人次的點擊量；美聯(lián)航因此股價重挫10%。

世界發(fā)展變得越來越不可預(yù)測，強(qiáng)人CEO做啥都行的時代已經(jīng)過去了。面對模糊的世界，工業(yè)時代熟悉的業(yè)績抓手不再有效，CEO們的感覺似乎越來越不舒適。

每個人骨子里都希望對未來擁有更多確定性和掌控力，其實領(lǐng)導(dǎo)者們也不例外，在企業(yè)渴求建立全新價值網(wǎng)絡(luò)，搜尋第二曲線的時代，增長的杠桿是什么？

OKR，組織杠桿

CEO如何才能回歸管理的舒適狀態(tài)？

并不能期待低維度的思考力解決高緯度的麻煩，我們的視角需要徹底轉(zhuǎn)換。

既然無法掌控，不如徹底躺平。

原來靠杰出CEO們自己的經(jīng)驗去判斷、去抓住機(jī)會、去防止漏球，不如嘗試重新打造組織，將其變身成一張巨大的“機(jī)會網(wǎng)絡(luò)”——組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，并有機(jī)嵌入更大的社會系統(tǒng)，內(nèi)部協(xié)作團(tuán)隊將演變成這張網(wǎng)絡(luò)中的一個個信息節(jié)點。多元化信息源源不斷流經(jīng)這些節(jié)點，有價值的機(jī)會將被捕獲。鯊魚和巨鯨捕食策略不同，誰能長更大？

為應(yīng)對這種不確定性，當(dāng)今CEO們最重要的事情，便是打造這個組織網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)營收不過是這個過程的副產(chǎn)品。

組織架構(gòu)并不難調(diào)整，其背后是高管意志的表達(dá)、是行政手段的干預(yù)、是戰(zhàn)略意圖的標(biāo)準(zhǔn)化組織輸出；但德魯克曾說過，“文化能把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃掉”。因此更為重要且挑戰(zhàn)的是組織內(nèi)部是否形成思想共識？以及受此共識潛在影響下的員工行為模式轉(zhuǎn)化。

如何觸動員工的思想，進(jìn)而帶動行為轉(zhuǎn)變？當(dāng)下很多領(lǐng)先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一個很好的牽引工具，促成組織內(nèi)部達(dá)成以下“思想共識”。

分布式CPU。在字節(jié)有一種“Context, Not Control”的理念。OKR中的每一個Objective的設(shè)定，本質(zhì)上都是各層級員工在分布式做一次決策——決定在本業(yè)務(wù)周期自己在時間、思維、資源投入上應(yīng)該如何聚焦和分配。

算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字節(jié)的“大力出奇跡”、華為的“在戰(zhàn)略機(jī)會點上投入競爭資源”，都需要組織上下達(dá)成高度共識。

通過OKR系統(tǒng)自上而下形成指引，自下而上進(jìn)行聚合，團(tuán)隊內(nèi)部研討校正，跨團(tuán)隊橫向共創(chuàng)支持。在反復(fù)對齊和相互印證的過程中，避免方向不一，組織空轉(zhuǎn)。

網(wǎng)絡(luò)化I/O。傳統(tǒng)I/O是鏈?zhǔn)剑疃嘧龅讲⑿小６鶕?jù)OKR形成的I/O是網(wǎng)絡(luò)式。在制定目標(biāo)、路徑和里程碑時，使用KPI的組織，員工天然會思考如何盡量規(guī)避風(fēng)險，以求做到向上負(fù)責(zé)。

下面，給大家分享幾個將OKR價值挖掘得不錯的企業(yè)實踐。

1、字節(jié)跳動：抓住“第二曲線”

字節(jié)跳動的C端業(yè)務(wù)一直處于競爭最為激烈的信息流和短視頻市場。2016年開始，大約所有論調(diào)都是互聯(lián)網(wǎng)上半場完結(jié)、巨頭的夾縫中不可能再生長出一家流量公司。而字節(jié)內(nèi)部是通過OKR體系密集編織的機(jī)會網(wǎng)絡(luò)，幫助字節(jié)抓住了抖音這條“第二曲線”。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)最怕什么？不怕直面競爭，最怕疏忽漏球。在字節(jié)通過OKR體系激活個體創(chuàng)新力，小團(tuán)隊敏捷協(xié)作，整個過程不分層級，有責(zé)無界；抖音的崛起絕不是戰(zhàn)略設(shè)計的結(jié)果，而有賴于網(wǎng)狀治理結(jié)構(gòu)帶來的共創(chuàng)機(jī)制，不依賴任何個體，屬于體制的勝利。這是不用OKR的組織內(nèi)難以復(fù)現(xiàn)的鏈?zhǔn)椒磻?yīng)。

2、理想汽車：我的組織文化精神-OKR

有觀點認(rèn)為制造型企業(yè)沒法用OKR管理，理想汽車是一個特例。理想在逐步打磨OKR實踐，使其適應(yīng)組織發(fā)展的過程中，成功將其內(nèi)化為了組織文化精神。

精神內(nèi)核一：不關(guān)注對錯，只關(guān)注成長。OKR作為一種自我承諾、員工自驅(qū)力的生發(fā)手段，理應(yīng)與外部獎懲完全脫鉤。帶來的收益是，當(dāng)任何一輛車出現(xiàn)問題，理想的研發(fā)工程師、質(zhì)量工程師、售后工程師都會第一時間趕去現(xiàn)場，共同圍繞客戶解決問題，反觀傳統(tǒng)車企先花幾周時間去想辦法免責(zé)。

精神內(nèi)核二：OKR充分解放基層創(chuàng)新力。理想把營銷方式的決策權(quán)充分下放給基層每一個門店，使得低端最差、人流最小的上海南豐薈店，長出了自己的私域流量，長成了全國銷售最好的店。

精神內(nèi)核三：不斷復(fù)盤OKR，不斷訓(xùn)練問題拆解力。大部分企業(yè)OKR的迭代周期是月，而理想通過日報來訓(xùn)練大家去撰寫OKR，去練習(xí)目標(biāo)聚焦。

3、G7：應(yīng)對商業(yè)模式天翻地覆之變

G7是物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域迅速崛起的新物種，2019年收入長10倍，一年之內(nèi)幾乎遍歷所有可能的變現(xiàn)方法，最終從系統(tǒng)趟向陌生的保險、裝備、網(wǎng)絡(luò)貨運服務(wù)——商業(yè)模式發(fā)生天翻地覆的變化，涉及到公司里面所有的部門和人。

原有的商業(yè)模式慣性隱藏在每一位客戶選擇、每一次交付形態(tài)、甚至每一個系統(tǒng)審批流中，而團(tuán)隊高頻而反復(fù)的目標(biāo)對齊，把這些細(xì)節(jié)充分暴露在OKR體系打造的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)中，供群體智慧做出研判——2020年G7研發(fā)團(tuán)隊把硬件的成本削減了40%。

在過去，擁有技術(shù)情懷的研發(fā)同學(xué)視成本降低為極負(fù)面的事情，大家天然希望做出前沿的、標(biāo)桿的硬件產(chǎn)品。但在一起做OKR共創(chuàng)的時候，技術(shù)部門的同事意識到自己有更大更為榮耀的使命——讓廣大辛苦的司機(jī)們更低成本地用上好產(chǎn)品。