引入新氧HRD譚華分享的故事：

我就見過這樣的一位HRM，她是咨詢出身，其實(shí)知識結(jié)構(gòu)的功底和為人還是不錯(cuò)的。但她的管理、執(zhí)行力和其它綜合能力不行，做起事情來節(jié)奏總是慢半拍，踩不到那個(gè)點(diǎn)！所以時(shí)間一長，業(yè)務(wù)部門就忽略了她的存在，就連HR團(tuán)隊(duì)的小伙伴們也不把她當(dāng)回事。

因?yàn)樗挠诠芾恚@個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作狀態(tài)與業(yè)績產(chǎn)出上嚴(yán)重失調(diào)，60%的人都是小白兔，其實(shí)合理的人員狀態(tài)應(yīng)該是721，即70%兢兢業(yè)業(yè)的老黃牛，需要花些時(shí)間給予培養(yǎng)和指導(dǎo)的；另外20%是star員工，不用管就往前奔的那種；還有10%是這類小白兔，需要去調(diào)整、改變其業(yè)績產(chǎn)出或直接讓其走人的。

那之后我就接手了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

在剛接手的時(shí)候發(fā)現(xiàn)幾乎所有員工都特別的努力，每天晚上加班到10點(diǎn)。作為HR，這么努力的工作，真是可貴呀！所以，我在開始的時(shí)候，還真不好意思去直接指出他們工作的問題！

但后來實(shí)際情況是怎樣的呢？5人的招聘團(tuán)隊(duì)，平均每人每月的招聘產(chǎn)出量只是4個(gè)人！換言之，有可能5個(gè)人才干了一個(gè)人的活。這個(gè)結(jié)果讓我無法接受，因?yàn)槲覀冊跀U(kuò)充期，這樣的工作產(chǎn)出，不用老板說話，部門Leader就要罵娘啦！

于是我開始觀察和分析她們，并把設(shè)立的考核辦法調(diào)出來，發(fā)現(xiàn)居然沒有最終明確結(jié)果產(chǎn)出指標(biāo)，全部得分點(diǎn)都在招聘流程的過程中。

舉個(gè)例子，招聘流程中面試一個(gè)人得4分，入職一個(gè)人得10分。哪個(gè)工作得分相對更可控呢？當(dāng)然是面試了。面試60個(gè)人就能得240分，但入職與否是自身無法控制的，也許人棄Offer了，也許用人部門沒看上，費(fèi)了半天勁，也就是10分，不值當(dāng)呀！所以為了能得高分，就拼命的面人，管你入不入職，跟HR績效沒任何關(guān)系，月底一評分，照樣拿獎金，業(yè)績有依據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)也說不了什么。

于是，我制定出以結(jié)果為目標(biāo)，過程自行設(shè)定的管理辦法。要求她們每人每月至少入職8個(gè)人，否則績效為零，而且從現(xiàn)在開始一切加班費(fèi)用都不批，不支持無效加班。

當(dāng)時(shí)就有員工摔鉛筆說：“不就是不想讓我們拿獎金嗎？大不了不要了，不干不就好了？！”“反正干了這么長時(shí)間，也覺得HR體現(xiàn)不出什么價(jià)值！不給就算了！”說實(shí)話，她們的舉動和言行讓我很失望！

在這樣的情況下，如果你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的新leader，你會怎么做？

在經(jīng)過一段激烈的思想斗爭之后還是決定把這些人全部換掉！重新建立了一個(gè)積極的、有開放心態(tài)和價(jià)值觀趨同的團(tuán)隊(duì)。

新團(tuán)隊(duì)也是5個(gè)人，但在同樣的時(shí)間內(nèi)，新團(tuán)隊(duì)招聘的人數(shù)是老團(tuán)隊(duì)招聘人數(shù)的3倍。