關(guān)于目標(biāo)，有這樣一個故事：兩位青年在抬石頭修教堂。智者問他們：“你們在干什么？”一位青年說在搬石頭，另外的青年則說在修教堂。50年后，說搬石頭的人還在搬石頭，說修教堂的已成了哲學(xué)家。

據(jù)說，任正非把這個故事講給華為市場部的人聽。很多時候，目標(biāo)不同，結(jié)果就不同。華為要求員工了解公司的奮斗大目標(biāo)，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標(biāo)”來牽引日常工作，因為任正非相信，工作意義不同，工作的質(zhì)量自然不同。

沒有目標(biāo)，是一切問題的根源

德魯克認為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。

請注意，轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，也是“自下而上”的。在個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實現(xiàn)。

目標(biāo)管理前的兩件事：完不成與意義何在

目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

如果一個重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

如果一個員工沒有目標(biāo)，他的工作業(yè)績和工作狀態(tài)一定會很差。同時，目標(biāo)管理與自我控制也存在一定的關(guān)聯(lián)。

目標(biāo)管理的主要貢獻之一，就是它使得我們能夠運用自我控制式管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。它使得一位企業(yè)員工能夠控制自己的績效，自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好，而不是敷衍了事的愿望。

它意味著更高的績效目標(biāo)和更廣闊的視野。當(dāng)一個企業(yè)的愿景、使命確定后，即開始確定企業(yè)目標(biāo)。

企業(yè)級目標(biāo)確定后，將目標(biāo)按空間向下分解為組織目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)。

目標(biāo)管理：目標(biāo)管理的三板斧

首先，我們要先制定小目標(biāo)，而不是大目標(biāo)。關(guān)注小目標(biāo)，不但能提高人們對事物進程的掌控，更能提高人們的安全感，特別是心理安全因素，這對于實現(xiàn)大目標(biāo)很有意義；

第二，我們要把意義和成就聯(lián)系到一起，成就代表著“是什么”，意義代表“為什么”，把“是什么”和“為什么”聯(lián)系到一起，就讓“為什么”的結(jié)果導(dǎo)向更加明顯，知道了意義，就能促進成就的實現(xiàn)。

最后，企業(yè)制定目標(biāo)，應(yīng)該找到自身可以長期穩(wěn)定提供價值的方式，這樣才能制定和實現(xiàn)目標(biāo)，真正做到目標(biāo)管理。