華為要求員工了解公司的奮斗大目標，以此進行目標管理，還要求員工以“企業(yè)發(fā)展大目標”來牽引日常工作。任正非相信，工作意義不同，工作的質(zhì)量自然不同。

01 沒有目標，是一切問題的根源

優(yōu)秀的企業(yè)，從不放任自由。

公司對團隊有期望、老板對業(yè)績有要求、員工對目標有渴望，三者合一往往能推動一家企業(yè)快速發(fā)展。

這其中，目標管理起了很大的作用。

插坐學(xué)院CEO何川認為“沒有目標，是一切問題的根源”，在他看來，沒有目標體現(xiàn)在2個方面：

● 第一，不清楚工作目標。

這種情況下，員工會陷入一種“不知道為什么工作、什么才叫合格”的狀態(tài)；

● 第二，清楚目標但是不承諾工作目標。

這種情況下，員工會陷入“不重視目標完成度”的狀態(tài)，說白了，完成沒完成、業(yè)績好不好、表現(xiàn)優(yōu)不優(yōu)，差別不大。

何川說，“大部分團隊的氛圍不好、業(yè)績不佳，都是從這2點開始的。如果不解決團隊的工作目標問題，管理工作就沒必要開展。”

這和管理大師彼得·德魯克“目標管理”的理念一致。德魯克提出的目標管理與傳統(tǒng)管理方式相比，有4個特點：

● 第一，目標管理首先強調(diào)的是客體。

這要求管理者要確定明確的目標，也就是說目標先行，更重視目標這個客體的因素。

● 第二，在實現(xiàn)過程中，德魯克更強調(diào)“參與決策”。

也就是說，首先上級和下級要共同參與選擇設(shè)定不同層次的目標，在此基礎(chǔ)上再談目標轉(zhuǎn)化。

轉(zhuǎn)化過程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。

也就是說，在企業(yè)個體員工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現(xiàn)。

● 第三，為了實現(xiàn)目標，德魯克建議管理者規(guī)定時限。

并不鼓勵不休止的努力和奮斗，更強調(diào)階段性成果、反饋、激勵和復(fù)盤。

● 第四，目標管理還非常強調(diào)評價績效。

希望通過目標管理中的評價機制和績效反饋，來為團隊創(chuàng)造一種激勵的環(huán)境。

這4個特點可以概括為明確的目標、參與決策、規(guī)定時限、評價績效。

德魯克認為，目標管理是管理的第一要務(wù)，這被學(xué)界和許多企業(yè)的實踐所支持。

根據(jù)美國管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆的期望理論，人們在工作中的積極性或努力程度（激發(fā)力量）是效價和期望值的乘積。這里的期望值相當(dāng)于預(yù)先設(shè)定的目標。

美國馬里蘭大學(xué)的早期研究發(fā)現(xiàn)：

明確的目標要比只要求人們盡力去做有更高的業(yè)績，而且高水平的業(yè)績是和高目標相聯(lián)系的。

02 目標管理前的2件事

在目標管理之前，管理者必須思考兩個問題：

● 為什么有些目標總是完不成？

● 目標管理的意義到底在哪？

為什么我們經(jīng)常陷入訂目標卻完不成的死循環(huán)，心理學(xué)大師理查德·懷斯曼在《發(fā)現(xiàn)你的行動力》一書中給出了答案：

思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。理查德認為，只要改變行為，就能輕易改變想法和情緒，獲得扭轉(zhuǎn)人生的行動力。

很多時候，實現(xiàn)目標的動力和先讓自己情緒好起來的動力是一樣的，這取決于你究竟多想把事做好。

不為實現(xiàn)不了目標而找借口，多為如何實現(xiàn)找方法、下功夫，不管是企業(yè)、老板還是員工，離實現(xiàn)目標的正向循環(huán)就會越來越近。

認識了“思維慣性”這個阻礙因素，就到了思考目標管理的意義。

《經(jīng)理人的困境》一書的作者杰西·索斯特林認為：

很多時候，人們往往專注于目標，卻沒有考慮這么做的意義，導(dǎo)致難以堅持完成目標，或者目標完成后，發(fā)現(xiàn)成功后的感受與預(yù)期有所偏差。把“是什么”和“為什么”相連，就讓“為什么”的結(jié)果導(dǎo)向更明顯，反過來，知道了意義，就更能促進成就的實現(xiàn)。

再次，企業(yè)制定目標，很多時候是和競爭對手的比賽，但放開其他企業(yè)的對比，企業(yè)自身的價值是什么，這就是“向內(nèi)尋找答案”。