時(shí)間是唯一不可再生資源，也是人的最稀缺資源，但很多管理者卻任由時(shí)間從自己的手邊流逝。

現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克曾在《卓有成效的管理者》一書說到，管理者的時(shí)間往往只屬于別人，不屬于自己。但真正能做到卓有成效的管理者，往往可以控制自己的時(shí)間。

而且，德魯克也為我們提供了一套診斷、管理時(shí)間的方法論。

第一步，記錄時(shí)間。

要了解時(shí)間是怎樣耗用的，從而據(jù)以管理時(shí)間，我們必須先記錄時(shí)間。時(shí)間記錄的具體方法，可以是自己記錄，也可以請(qǐng)人代記錄。但要記住的是，必須在處理某一工作的“當(dāng)時(shí)”立即加以記錄，而不能事后憑記憶補(bǔ)記。

許多有效的管理者都經(jīng)常保持這樣的一份時(shí)間記錄，每月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往以連續(xù)三四個(gè)星期為一個(gè)時(shí)段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)段。有了時(shí)間耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。

半年之后，他們都會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的時(shí)間耗用得很亂，浪費(fèi)在種種無謂的小事上。經(jīng)過練習(xí)，他們?cè)跁r(shí)間的利用上必有進(jìn)步。但是管理時(shí)間必須持之以恒，才能避免再回到浪費(fèi)的狀態(tài)上去。

第二步，做有系統(tǒng)的時(shí)間管理。

我們先要將非生產(chǎn)性的和浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)找出來，盡可能將這類活動(dòng)從時(shí)間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己以下幾個(gè)問題。

首先要找出什么事根本不必做，這些事做了也完全是浪費(fèi)時(shí)間，于最終的成果無助。將時(shí)間記錄拿出來，逐項(xiàng)逐項(xiàng)地問：“這件事如果不做，會(huì)有什么后果？”如果認(rèn)為“不會(huì)有任何影響”，那么這件事便該立刻取消。

第二個(gè)該問的問題是：“時(shí)間記錄上的哪些活動(dòng)可以由別人代為參加而又不影響效果？”

“授權(quán)”這個(gè)名詞，通常都被人誤解，甚至是曲解了。這個(gè)名詞的意義，應(yīng)該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應(yīng)由自己做的事——這才是有效性的一大改進(jìn)。

還有一項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，這項(xiàng)因素是：管理者在浪費(fèi)別人的時(shí)間。

這種現(xiàn)象并不明顯，但有一個(gè)簡(jiǎn)單方法可以診斷出來：去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統(tǒng)及誠(chéng)懇地問他的下屬：“請(qǐng)你想想看，我常做哪些浪費(fèi)你的時(shí)間而又不產(chǎn)生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對(duì)方敢說真心話，才是有效管理者的特色。

許多管理者都意識(shí)到了哪些事情會(huì)浪費(fèi)他們的時(shí)間，然而他們卻不敢面對(duì)這個(gè)問題。他們怕因小失大，造成錯(cuò)誤。殊不知即使有了錯(cuò)誤，也能很快彌補(bǔ)。能夠大量削減不必要的和非生產(chǎn)性的工作，則工作就進(jìn)行得快多了。

事實(shí)上，一位管理者大刀闊斧地減少不必要的工作，絕不會(huì)有太大的風(fēng)險(xiǎn)。人常常會(huì)有高估自己地位的重要性的傾向，認(rèn)為許多事非躬親不可。

大膽減少自己的工作，真會(huì)出問題嗎？

只要看有些管理者雖然身患重病，甚至于身有殘疾，仍能干得有聲有色，就可以知道這種顧慮是多余的。

第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯福總統(tǒng)的機(jī)要顧問霍普金斯先生就是一個(gè)實(shí)例。

霍普金斯當(dāng)年已體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個(gè)小時(shí)。因此，他不能不把一切事務(wù)都撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。

丘吉爾還對(duì)他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，在當(dāng)年的美國(guó)政府中無人能出其右。當(dāng)然，霍普金斯只是一個(gè)特例。但他的故事，告訴了我們大膽減少無謂的工作，絕對(duì)無損于有效性。

總而言之，時(shí)間是最稀有的資源。若不將時(shí)間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。

為組織做出貢獻(xiàn)

1.能夠?yàn)檫m應(yīng)新崗位改變自己

組織如果不能持續(xù)存在，就是失敗。所以，一個(gè)組織必須今天準(zhǔn)備明天的接班人，其人力資源必須更新，必須經(jīng)常提高水準(zhǔn)。

一個(gè)組織如果僅能維持今天的視野、今天的優(yōu)點(diǎn)和今天的成就，它就一定會(huì)喪失適應(yīng)力。世事滄桑，一切都在變。所以，只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會(huì)感到難以生存下去。

管理者的失敗，原因有很多。常見的原因，應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí)，不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變自身。自以為過去做得成功了，因此滿足于老一套的工作方法，結(jié)果必然遭到失敗。

2.擁有良好的人際關(guān)系

在一個(gè)組織中，管理者擁有良好的人際關(guān)系，絕不是因?yàn)樗麄冇小芭c人交往的天賦”，而是因?yàn)樗麄冊(cè)谧约旱墓ぷ骱腿穗H關(guān)系上都注重貢獻(xiàn)，他們的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。

在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？

這種“和諧相處，愉快交談”恰恰是惡劣態(tài)度的偽裝。反過來說，如果能在工作上取得成績(jī)，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系的。

有效的人際關(guān)系，有下列4項(xiàng)基本要求，而著眼于貢獻(xiàn)，正可滿足這些條件：

① 互相溝通

我們總以為溝通是上對(duì)下的事，是主管對(duì)下屬的事。但僅靠上對(duì)下的單向關(guān)系，溝通永遠(yuǎn)不可能成功。這是我們從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和溝通理論上得到的結(jié)論。

上級(jí)對(duì)下屬說得越嚴(yán)厲，下屬就越聽不進(jìn)去。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對(duì)方所說的。

一位在工作中以貢獻(xiàn)為重的管理者，通常期望其下屬也能以貢獻(xiàn)為重。因此，他肯定常常問他的下屬：“我們的組織和我，應(yīng)該期望你有怎樣的貢獻(xiàn)呢？我們?cè)撈谕阕鲂┦裁矗咳绾尾拍苁鼓愕闹R(shí)和能力得到最大的發(fā)揮？”有了這樣的檢討，才有溝通的可能性，也才容易成功。

下屬經(jīng)過思考提出他認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，主管才有權(quán)利和責(zé)任對(duì)他所提出的建議是否可行做出判斷。

我們都有這樣的經(jīng)驗(yàn)：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)，往往會(huì)在主管的意料之外。換言之，主管和下屬看問題的角度往往極不相同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會(huì)和需要，也就與他們的主管越不相同。此時(shí)下屬的結(jié)論和主管的期望往往是明顯對(duì)立的。

出現(xiàn)這種分歧時(shí)，主管和下屬雙方究竟誰(shuí)對(duì)，通常并不值得重視，因?yàn)樯舷码p方已經(jīng)建立了有效的溝通。

② 團(tuán)隊(duì)合作

“誰(shuí)需要我的產(chǎn)出，并使它產(chǎn)生效益？”這個(gè)問題能幫助我們看到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人（既不是他的上級(jí)或下級(jí)，也不是授權(quán)給他或他授權(quán)的人）的重要性。

這種認(rèn)識(shí)，正是一個(gè)知識(shí)型組織的現(xiàn)實(shí)：在一個(gè)知識(shí)型組織中，主要有賴于擁有不同的知識(shí)和技術(shù)的專業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì)，工作才能有效。各路英雄的合作，貴在自動(dòng)自發(fā)，貴在能依循情勢(shì)的邏輯和任務(wù)的需要，而非僅依賴正式的組織結(jié)構(gòu)。

③ 自我發(fā)展

個(gè)人能否有所發(fā)展，在很大程度上要看你是否重視貢獻(xiàn)。

如果我們自問：我對(duì)組織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就等于是說：“我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識(shí)和技能，才有助于我對(duì)組織做出貢獻(xiàn)？我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)點(diǎn)用在我的工作上？我應(yīng)為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？”

一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長(zhǎng)起來的，知識(shí)工作者更是如此。他們自己認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就，就會(huì)有怎樣的成長(zhǎng)。

④ 培養(yǎng)他人

重視貢獻(xiàn)的管理者必然會(huì)同時(shí)啟發(fā)他人尋求自我發(fā)展。這樣的管理者設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一定不是他個(gè)人認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，而是以任務(wù)需求為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)。

而且，他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，一般來說要求很高，是高度的期望，是遠(yuǎn)大的目標(biāo)，是具有重大沖擊力的工作。

發(fā)揮員工的長(zhǎng)處

有效的管理者能使人發(fā)揮其長(zhǎng)處。他知道只抓住缺點(diǎn)和短處是干不成任何事的，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，必須用人所長(zhǎng)——用其同事之所長(zhǎng)、用其上級(jí)之所長(zhǎng)和用其本身之所長(zhǎng)。

不管是誰(shuí)，如果他在任用一個(gè)人時(shí)只想避免短處，那他所領(lǐng)導(dǎo)的組織最終必然是平平庸庸的。

所謂“樣樣皆通”者，即只有長(zhǎng)處沒有短處的人（也可用其他詞來描述這類人，如“完人”“個(gè)性成熟”“個(gè)性完美”或“通才”），實(shí)際上可能一無是處。

才干越高的人，其缺點(diǎn)也往往越多。

李將軍有一段故事，可以說明使人發(fā)揮長(zhǎng)處的意義。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計(jì)劃完全改變。

李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時(shí)，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”

據(jù)說當(dāng)時(shí)李將軍不禁一時(shí)愕然，無以為答，好一會(huì)兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰(shuí)還能打勝仗？”

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。

以學(xué)校來說，第一流的優(yōu)秀教師會(huì)不會(huì)奉承校長(zhǎng)，肯不肯在教務(wù)會(huì)議上安靜而不咆哮，那有什么關(guān)系呢？

校長(zhǎng)之所以應(yīng)聘為校長(zhǎng)，就是為了使第一流的教師或?qū)W者能夠工作有效。所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻(xiàn)了什么？”

他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能把什么做好？”所以在用人時(shí)，他們用的都是在某一方面有所長(zhǎng)的人，而不是在各方面都過得去的人。

總而言之，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)恕９芾碚叩娜蝿?wù)，在于運(yùn)用每一個(gè)人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說的一樣，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智、健康以及抱負(fù)得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長(zhǎng)。

要事優(yōu)先

卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。

管理者越是想做出重大的貢獻(xiàn)，越是需要有更長(zhǎng)的“整塊時(shí)間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長(zhǎng)的連續(xù)性的時(shí)間。

然而，即使只想“偷得浮生半日閑”來處理真正有生產(chǎn)性的工作，也要自律和具備非常大的決心對(duì)某些事說“不”。

1.擺脫昨天

有些人一事無成，而實(shí)際上他們卻做得很吃力。

第一，他們低估了完成一件任務(wù)所需的時(shí)間。他們總以為萬(wàn)事順利，卻總不免有出乎意料的情況發(fā)生。

第二，一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）總喜歡趕工——而趕工的結(jié)果，總不免使進(jìn)度更加落后。有效的管理者不愿賽跑，他們按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)。

第三，一般的管理者喜歡同時(shí)著手幾件要事，結(jié)果對(duì)每一件事，他們都無法獲得足夠的最少整塊時(shí)間。只要任何一件事情受阻，全部事情也都會(huì)跟著受阻了。

管理者專心一志，第一項(xiàng)原則是要擺脫已經(jīng)不再有價(jià)值的過去。管理者的一項(xiàng)具體任務(wù)就是要把今天的資源投入創(chuàng)造未來中去。換句話說，每一位管理者都必須不停地花費(fèi)時(shí)間、精力和才智，來彌補(bǔ)或跳出昨天的行動(dòng)和決策。

人若遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己。可是昨天的成功，卻能留下無盡的影響，遠(yuǎn)超出成功的有效期。

尤其危險(xiǎn)的是，有些活動(dòng)本應(yīng)該產(chǎn)生良好的效果，但是由于一些原因卻沒能產(chǎn)生效果。過去的成功和活動(dòng)，往往演變成“經(jīng)營(yíng)管理上的自我主義的資產(chǎn)”。

所有的組織都很容易染上這種毛病，即不能正確地看待過去的成功和失敗。

一位希望自己有效，也希望其組織有效的管理者，必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)。

他會(huì)問：“這件事現(xiàn)在還有繼續(xù)做的價(jià)值嗎？”如果認(rèn)為沒有價(jià)值了，他便立即停手，而將時(shí)間精力轉(zhuǎn)移到其他只要做得好，便能使自己更為有效的任務(wù)上，也能促使他的組織更為成功。

2.確定優(yōu)先序

在管理者面前，擺著許多值得去做的工作，但管理者的時(shí)間卻非常有限。未來的機(jī)會(huì)也很多，但能抓得住機(jī)會(huì)的能人卻太少。

而且，管理者還難免會(huì)遇到不少問題和危機(jī)。因此，這就涉及哪些事情需要優(yōu)先處理，而哪些事情可以緩一緩再辦的決策了。

那么，到底根據(jù)什么來做這一決策呢？

以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：

重將來而不重過去；

重視機(jī)會(huì)，不能只看到困難；

選擇自己的方向，而不盲從；

目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和容易。

要想集中精力，全神貫注于一項(xiàng)工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。這是管理者唯一的希望，只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì)成為它們的奴隸。

做出有效決策

1.決策的五點(diǎn)特征

① 要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決。

② 要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的“邊界條件”。

③ 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

④ 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

⑤ 在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

2.個(gè)人見解與決策的關(guān)系

決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“對(duì)”與“錯(cuò)”間的選擇，最多只是“大概是對(duì)的”與“也許是錯(cuò)的”之間的選擇。

大部分關(guān)于決策的著作，開宗明義，第一步總是說“先搜集事實(shí)”。

但是卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實(shí)開始的，而是先從其本人的見解（opinions）開始的。

所謂見解，乃是“尚待證實(shí)的假設(shè)”；見解不能獲得證實(shí)，就毫無價(jià)值可言。

但要確定什么才是事實(shí)，必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是有關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。決策有效與否，這是關(guān)鍵所在，也是常引起爭(zhēng)論的地方。

許多教科書又說，決策來自大家一致的意見，其實(shí)這也不然。有效的決策，常自多種不同且互相沖突的見解中產(chǎn)生，常自多種旗鼓相當(dāng)、優(yōu)劣互見的方案中產(chǎn)生。

好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中選擇。

3.靈活運(yùn)用反對(duì)意見

為什么該有反面意見，主要有三項(xiàng)理由。

第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。

在一個(gè)組織中，所有人都必有求于決策者，每個(gè)人都各有所求，都希望主管的決策能對(duì)自己有利。上至美國(guó)總統(tǒng)，下至企業(yè)機(jī)構(gòu)中一位初級(jí)工程師修改某一工程設(shè)計(jì)莫不如此。

唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭(zhēng)辯、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。

第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。

決策時(shí)只有一種方案，別無其他選擇，無論多么深思熟慮，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高。

也許是這決策打從開始就錯(cuò)了，也許是其后因情況變化而使決策錯(cuò)了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。

第三，反面意見可以激發(fā)想象力。

想象力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力。不同意見，特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的、論據(jù)充分的不同意見，便是激發(fā)想象力的最為有效的因素。

有效的管理者會(huì)運(yùn)用反面意見。只有這樣，他才能避免為“似是而非”的看法所征服；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定；他也才能在萬(wàn)一決策行不通時(shí)不至于迷惘。

同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見，可以啟發(fā)他本人的想象力，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。

總結(jié)

管理者的卓有成效還有另一個(gè)完全不同的側(cè)面。它對(duì)個(gè)人的提高，對(duì)機(jī)構(gòu)的發(fā)展，對(duì)現(xiàn)代社會(huì)的生存和運(yùn)作都是必不可少的。

要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時(shí)間的使用情況。接著的問題，是衡量各項(xiàng)耗用時(shí)間的工作項(xiàng)目的輕重，及衡量各項(xiàng)工作目的的輕重。

第二步，是管理者應(yīng)把眼光集中在貢獻(xiàn)上。管理者如果能著眼于貢獻(xiàn)，那么他所重視的就應(yīng)當(dāng)不僅是“方法”，而是“目標(biāo)”和“結(jié)果”。

第三步，充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處。管理者如果能充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，就能使個(gè)人目標(biāo)與組織需要相融合，使個(gè)人能力與組織成果相融合，也能使個(gè)人成就與組織機(jī)會(huì)相融合。

第四步，要事優(yōu)先。管理者應(yīng)該努力促成能給組織帶來貢獻(xiàn)的事情。

第五步，做出有效的決策。

管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓(xùn)練更為重要。管理者必須增進(jìn)其知識(shí)與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習(xí)慣，同時(shí)也必須放棄舊的工作習(xí)慣。

但是話說回來，如果他不能先發(fā)展自己的有效性，那不管他有多少知識(shí)，有多好的技能和習(xí)慣，也不會(huì)對(duì)他有太大的幫助。

今天的組織，需要的是由平凡人來做不平凡的事業(yè)。這正是有效的管理者所應(yīng)自勉的目標(biāo)。