隨著戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的清晰，即所謂戰(zhàn)略集中、戰(zhàn)略聚焦和戰(zhàn)略突破，企業(yè)做過的事情、能做的事情，將越來越多且越來越集中。
 
企業(yè)中的諸多“職務(wù)”，也是一個(gè)稱謂，一種權(quán)力階梯上的頭銜。對企業(yè)而言，要想改變這種情況，唯一的辦法就是明確戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域及價(jià)值創(chuàng)造流程。

做事的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人承載的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能將越來越豐滿，企業(yè)就能清晰地形成價(jià)值創(chuàng)造流程，明確職務(wù)內(nèi)涵。離開了職務(wù)內(nèi)涵，無法判定一個(gè)職務(wù)的價(jià)值以及職務(wù)價(jià)值的發(fā)揮，這是大多數(shù)企業(yè)采用績效工資制的根源。
 
工資的依據(jù)，就是KPI。根據(jù)KPI的考核結(jié)果，確定工資和獎(jiǎng)金。那么，KPI的依據(jù)是什么呢？如果不能明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人該做什么事情，就無法設(shè)定KPI。

很多中國企業(yè)當(dāng)務(wù)之急要解決的問題是，明確自己的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域。在此基礎(chǔ)上，形成戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略構(gòu)想，并把戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化為一系列的戰(zhàn)略行動(dòng)方案，再把戰(zhàn)略行動(dòng)方案分解到各個(gè)部門。這就是所謂任務(wù)分解，而不是指標(biāo)分解。

 
我們必須賦予每個(gè)知識(shí)工作者以職務(wù)的內(nèi)涵，明確告訴他們一貫的工作內(nèi)容及專業(yè)領(lǐng)域，使他們成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造流程中的一員，并依靠職務(wù)工作本身獲得成長和成就。而不是一個(gè)聽差的人，一個(gè)按照上司吩咐做事的人。

在這種“分解任務(wù)”的邏輯下，職務(wù)的稱謂叫什么并不重要，職務(wù)擔(dān)當(dāng)者有什么頭銜并不重要，重要的是他們知道了自己的發(fā)展方向，知道了自己要完成的任務(wù)。同樣地，企業(yè)也知道了如何逐漸清晰自己的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域，如何發(fā)育和發(fā)展企業(yè)的核心競爭能力以及價(jià)值創(chuàng)造流程。
 

在這個(gè)過程中，KPI究竟干什么用的？不妨我們來重溫一下KPI的定義，KPI直譯過來就是“關(guān)鍵績效指標(biāo)”：
 

一就是企業(yè)戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)化為日常經(jīng)營活動(dòng)或任務(wù)時(shí)，所設(shè)定的衡量指標(biāo)，用于衡量企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)是否合乎戰(zhàn)略方向或戰(zhàn)略主題。
 

其次是這些衡量指標(biāo)通常指向的是關(guān)鍵事項(xiàng)，衡量的是關(guān)鍵事項(xiàng)的結(jié)果，用于判斷企業(yè)是否處在戰(zhàn)略狀態(tài)。

KPI分三個(gè)層級，即公司級、部門級、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人級。公司級KPI用以檢驗(yàn)整個(gè)公司是否處在戰(zhàn)略狀態(tài)。由于指標(biāo)的設(shè)定需要符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可達(dá)到的、有相關(guān)性、有明確截止期限，因此指標(biāo)不是任務(wù)，也不是目標(biāo)，主要衡量一個(gè)時(shí)期公司戰(zhàn)略主題和戰(zhàn)略任務(wù)是否如期展開并顯現(xiàn)階段性成效，用于檢驗(yàn)關(guān)鍵事項(xiàng)展開的結(jié)果。

企業(yè)只有通過戰(zhàn)略任務(wù)的分解，才能賦予職務(wù)工作內(nèi)涵，才能逐漸構(gòu)建起企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造流程及職務(wù)等級體系，才能從根本上擺脫績效工資制的弊端。
 

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